Как устроено управление в растущей компании

Как подойти к автоматизации бизнес-процессов: почему сначала описать и упростить, какие процессы автоматизировать первыми и как считать отдачу.

Как описать бизнес-процессы компании: с каких начинать, кто должен описывать, до какого уровня детализации доходить и почему схемы обычно остаются мёртвыми.

Почему личное влияние собственника перестаёт работать при росте компании, что его заменяет и какие управленческие механизмы масштабируют лидерство.

Как устроен трекинг бизнеса: недельный цикл, что происходит на встрече, чем отличается от консалтинга и на каком шаге чаще всего ломается.

Как оценивают эффективность руководителя: четыре измеримых признака, чем отличается от загруженности, какие показатели ставить и что делать при провале.

Что такое матрица ответственности RACI, как её заполнять, чем отличаются роли ответственного и исполнителя и какие ошибки делают инструмент бесполезным.

Как устроено делегирование полномочий: что передаётся вместе с задачей, какие пять уровней самостоятельности бывают и что нельзя отдавать никогда.

Какие обязанности у исполнительного директора, чем он отличается от операционного и генерального, когда компании нужна эта роль и как её оценивать.

Как провести аудит бизнес-процессов: три вопроса к каждому шагу, где искать потери, как оформить результат и почему аудит ради отчёта бесполезен.

Какие обязанности у операционного директора на практике, где проходит граница его полномочий, чем отличается от исполнительного и по каким метрикам его оценивают.

Кто такой бизнес-коуч, как устроена коуч-сессия, в каких ситуациях формат работает, а в каких нужен консультант, и как выбрать специалиста.

Как провести диагностику бизнеса: в каком порядке смотреть деньги, процессы и людей, какие вопросы задавать и почему собственник обычно лечит симптом.

Кто такой бизнес-трекер и чем занимается, чем отличается от консультанта, коуча и ментора, как проходит работа по неделям и кому она подходит.

Сколько человек берут на стратегическую сессию, кого включать обязательно, кого лучше не звать и какую роль играет собственник в обсуждении.

Какие итоги стратегической сессии считаются результатом, четыре обязательных артефакта, как оформить решения и что делать в первую неделю после.

Как составить программу стратегической сессии: какие темы брать, в каком порядке идут блоки, сколько времени на каждый и чем закрывать второй день.

Как провести SWOT-анализ компании так, чтобы он заканчивался решениями: правила заполнения квадратов, перекрёстный анализ и типичные ошибки.

Что такое управление по целям, чем отличается от KPI и OKR, как ставить цели вместе с командой и почему система чаще всего превращается в формальность.

Как устроено бюджетирование в компании: из чего собирается первый бюджет, кто его защищает, как контролировать исполнение и почему процесс обычно умирает.

Какие функции у финансового директора, чем он отличается от главного бухгалтера, при какой выручке его нанимают и по каким метрикам оценивают работу.

Зачем совет директоров в частной компании, какие у него функции, кого туда звать, как проходит заседание и чем он отличается от совещания топ-менеджеров.

Как разработать стратегию маркетинга компании: выбор сегмента и позиционирования, расчёт бюджета от воронки и привязка маркетинга к марже, а не к лидам.

Как разложить годовую цель компании до квартальных проектов и недельных задач, кто отвечает за каждый уровень и почему декомпозиция чаще всего ломается.

Как разрабатывают стратегию компании: три вопроса вместо толстого документа, порядок работы, кто участвует и по каким признакам понять, что стратегия рабочая.

Почему внедрение CRM проваливается не из-за выбора системы, что настроить до покупки лицензий, как выбирать и как добиться, чтобы менеджеры вели сделки.

Что такое кассовый разрыв, откуда он берётся при растущей выручке, как предсказать его платёжным календарём и что делать, когда платить уже нечем.

Три отчёта, из которых состоит управленческий учёт: прибыли и убытки по направлениям, движение денег и баланс обязательств. Чем отличаются от бухгалтерских.

С какого процесса начинать внедрение ИИ в компании, пять сценариев с понятной отдачей в часах, как считать эффект и какие ошибки съедают бюджет на старте.

Зачем нужны скрипты продаж, почему готовые шаблоны не работают, как собрать свой сценарий на основе успешных звонков и как внедрить его без сопротивления команды.

Что такое организационная структура, какие бывают виды, как её построить под задачи компании и какие признаки говорят, что структура устарела.

Формула маржинальности в процентах, чем она отличается от наценки и рентабельности, как считать по направлениям и какие ошибки искажают картину.

Что такое воронка продаж, из каких этапов состоит, как считать конверсию между ними и как по воронке находить настоящую причину невыполнения плана.

Какие показатели нужны собственнику еженедельно, как отличить метрику от статистики, сколько показателей достаточно и как связать метрики с решениями.

Чем операционная планёрка отличается от совещания, готовый сценарий на 60 минут, правила ведения и признаки того, что встреча превратилась в ритуал.

Как собственнику работать с командой руководителей: ритм встреч, разбор конфликтов между направлениями, встречи один на один и что делать с сильными одиночками.

Почему маркетолога нельзя мотивировать лидами, как связать его премию с деньгами компании, какие показатели работают и что делать при длинном цикле сделки.

Как построить систему мотивации коммерческого директора: доля оклада, премия от маржи, годовой бонус за стратегические проекты и типичные ошибки.

Из чего складывается мотивация РОПа, почему премия от оборота вредит компании, как привязать её к марже и какие показатели добавить, кроме плана продаж.

Какие задачи решает коммерческий директор, чем отличается от руководителя отдела продаж, как составить профиль, что спрашивать и как выстроить мотивацию.

Когда компании действительно нужен операционный директор, какие у него обязанности, как составить профиль, что проверять на интервью и как передать управление.

Почему найм руководителей проваливается, как составить профиль должности, что спрашивать на интервью и как устроить адаптацию, чтобы топ не ушёл через три месяца.

Пошаговый сценарий стратегической сессии: подготовка, два дня работы по блокам, типичные ошибки модератора и что должно остаться у команды на руках.

Пять причин, по которым принятые на стратсессии решения не доходят до дела, как понять какая из них ваша и что с каждой делать собственнику.

Что такое оцифровка бизнеса, какие показатели считать в первую очередь, как собрать дашборд руководителя и почему внедрение чаще всего проваливается.

Почему собственник застревает в операционном управлении, какие четыре шага помогают выйти и за какой срок это реально сделать без потери контроля.

Кто такой бизнес-консультант, какие задачи решает, чем отличается от бизнес-тренера и коуча, сколько стоит его работа и как понять, что он вам нужен.

Что такое управленческий консалтинг и какие задачи решает, чем отличается от коучинга и обучения, как устроен проект, сколько стоит и как выбрать консультанта.

Что такое масштабирование бизнеса, чем отличается от простого роста, почему выручка растёт, а прибыль стоит, и что нужно перестроить в управлении.

Что такое стратегическая сессия, чем отличается от планёрки и мозгового штурма, как проходит и какой результат должен остаться на руках. Разбор без теории.