Программа стратегической сессии: какие темы выносить и в каком порядке

Компания заказывает стратегическую сессию, ведущий присылает программу. В ней написано: знакомство, анализ текущей ситуации, формирование видения, постановка целей, разработка плана действий, подведение итогов. Всё логично и почти всегда бесполезно.

Проблема в том, что такая программа стратегической сессии универсальна — она подходит любой компании, а значит, не учитывает, где у этой конкретной болит. И в том, что порядок блоков в ней выбран по учебнику, а не по тому, как люди на самом деле принимают решения в группе.

Из чего состоит программа стратегической сессии

Рабочая программа собирается из шести блоков. Пропустить можно один-два, но порядок менять нельзя — каждый следующий опирается на результат предыдущего.

Почему нельзя начинать с целей

Самая частая ошибка при составлении программы. Кажется логичным: сначала договоримся, куда хотим, потом разберёмся как. На практике получается иначе.

Без общей фактической картины каждый участник приходит со своей. Коммерческий директор уверен, что проблема в продукте, производственный — что в нереальных обещаниях продаж, финансовый видит, что оба направления убыточны, но об этом никто не спрашивал. Обсуждение целей в такой ситуации превращается в спор о том, чья картина верна, и заканчивается компромиссом, который не решает ничего.

Поэтому первый блок — цифры. Не презентация «как у нас дела», а разбор: выручка и маржа по направлениям, динамика за два года, структура клиентской базы, стоимость привлечения по каналам. Задача блока — чтобы к обеду первого дня у всех была одна картина, даже если она неприятная.

Блок «что мешает» и зачем он до целей

Второй блок кажется негативным, и его часто предлагают убрать. Убирать не стоит: он выполняет две функции.

Во-первых, даёт людям высказаться. Пока накопленное не проговорено, оно будет всплывать в каждом следующем блоке и разрушать обсуждение. Во-вторых, список ограничений — это сырьё для квартальных проектов: почти каждый серьёзный проект в итоге адресует одно из названных препятствий.

Отказы отдельным блоком

Блок, которого нет в стандартных программах, и именно он определяет, будет ли у сессии результат. После обсуждения направления команда естественным образом хочет делать всё сразу. Задача блока — заставить выбрать.

Формат простой: выписываете всё, чем компания занимается или собиралась заняться, и по каждому пункту голосуете — продолжаем, сворачиваем, откладываем на год. Три-пять пунктов должны уйти в две последние категории. Если не ушёл ни один, блок не отработал.

Какие темы выносить, а какие нет

Темы стратегической сессии подбираются под ситуацию компании, но есть вещи, которые выносить нельзя ни при каких условиях.

• Решённые вопросы. Если собственник уже решил закрыть направление, обсуждение этого на сессии — имитация. Команда почувствует и перестанет всерьёз относиться к остальному.
• Персональные кадровые вопросы. Обсуждать, справляется ли конкретный руководитель, при нём же и при его коллегах — способ испортить отношения без результата.
• Деньги конкретных людей. Премии и оклады — отдельный разговор один на один. На сессии обсуждается принцип, а не суммы.
• Операционные проблемы. Поломки в текущих процессах затягивают всё внимание, потому что они конкретнее и понятнее. Их фиксируют в отдельный список и разбирают после.

Как распределить два дня

Первый день — расхождение: факты, ограничения, варианты. Задача — вытащить максимум разных точек зрения, ничего не решая. Заканчивать день решениями плохо: усталость толкает к самому простому варианту.

Второй день — схождение: выбор, отказы, цели, проекты. К вечеру должна появиться таблица с фамилиями и датами — то, что и составляет настоящие итоги сессии.

Практическая деталь: между днями обязательно должен быть вечер. Не совместный ужин с продолжением обсуждения, а именно перерыв, когда люди расходятся. Решения, принятые на второй день, заметно лучше тех, что принимаются в конце первого, — и это единственный бесплатный способ поднять качество результата.

Чего в программе быть не должно

Три вещи, которые попадают в программу стратегической сессии по инерции и съедают время.

Длинные презентации. Больше пятнадцати минут подряд в режиме слушания — и группа выключается. Цифры лучше раздать заранее, а на сессии обсуждать выводы.

Упражнения на командообразование. Если команда не доверяет друг другу, верёвочный курс это не починит, а время съест. Доверие в такой группе растёт от честного разговора о цифрах, а не от игр.

Формулирование миссии. Отнимает три часа, даёт формулировку, которую через месяц никто не воспроизведёт. Если миссия действительно нужна, её пишут отдельно и не за счёт стратегической работы.