Участники стратегической сессии: кого звать и кого не стоит

Вопрос о том, кто войдёт в участники стратегической сессии, обычно решают по должности: собрать всех, кто на уровне директоров. Логика понятная и почти всегда даёт плохой результат — либо в комнате оказывается двенадцать человек, либо не оказывается того единственного, кто знает, почему прошлогодний план не сработал.

Сколько должно быть участников стратегической сессии

Рабочий диапазон — шесть-восемь человек. Цифра не произвольная: она следует из того, как ведёт себя группа.

До шести обсуждение получается плоским. Не хватает разных углов зрения, и группа быстро сходится на очевидном варианте — часто на том, который предложил самый статусный участник.

После девяти начинается расслоение. Появляются те, кто говорит, и те, кто присутствует. Молчащие не потому, что им нечего сказать, а потому, что не находят места в разговоре. При этом именно они потом исполняют решения, к которым не приложили руки, — и исполняют соответственно.

Если руководителей объективно больше, работают в два круга: узкий состав принимает стратегические решения, расширенный на следующий день разбирает, как это исполнять. Это лучше, чем сажать четырнадцать человек в одну комнату на два дня.

Кого включать в участники стратегической сессии обязательно

Последняя строка требует пояснения. Это может быть сильный менеджер по продажам, руководитель поддержки или сервисный инженер — кто угодно, кто ежедневно сталкивается с реальным клиентом. Такой участник обычно вносит один-два факта, которые переворачивают обсуждение: например, что клиенты уходят не из-за цены, а из-за сроков ответа.

Финансовый участник тоже критичен: он единственный, кто в моменте скажет, что задуманный рост потребует денег, которых нет, — вопрос оборотного капитала всплывает почти на каждой сессии и почти всегда неожиданно.

Кого лучше не звать

• Тех, кто скоро уходит. Человек на выходе не будет исполнять решения и ведёт себя соответственно — либо равнодушно, либо чересчур свободно.
• Внешних советников без роли. Знакомый предприниматель «просто послушать» меняет динамику: команда начинает говорить для гостя, а не друг с другом.
• Секретаря для протокола. Присутствие протоколиста делает разговор осторожнее. Фиксировать должен ведущий или кто-то из участников.
• Двух человек из одного отдела. Редко даёт новую точку зрения, зато создаёт перевес голосов в обсуждении.
• Тех, кто не может влиять. Если у человека нет полномочий что-либо изменить, два дня он потратит впустую и это заметят все.

Особый случай: роль собственника

Самый тонкий вопрос состава — не кого добавить, а как ведёт себя главный участник. У собственника есть право решающего голоса, и это ломает обсуждение, если пользоваться им рано.

Работающее правило: собственник высказывается последним в каждом блоке. Как только позиция владельца названа, спорить с ней будут только самые смелые, а остальные подстроятся — не из трусости, а из здравого смысла.

Второе правило — разделять два режима. В обсуждении вариантов собственник такой же участник, как остальные. В момент выбора и отказов он решает единолично, и это нормально: отказ от направления — не то решение, которое принимается голосованием.

Путаница между режимами и порождает главную претензию к сессиям: «нас собрали, а решили всё равно как хотели». Если границу объявить в начале, претензии не возникает.

Как готовить участников стратегической сессии

Люди приходят в разном состоянии, и это влияет на первые часы. Минимальная подготовка снимает половину потерь времени:

1. Разошлите цифры за неделю. Выручка и маржа по направлениям, динамика, ключевые клиенты. Чтобы блок фактов был обсуждением, а не первым знакомством с данными.
2. Задайте по три вопроса каждому. Что мешает вашему направлению расти, что вы бы закрыли, чего не хватает. Письменные ответы до сессии экономят часы.
3. Объявите правила. Кто ведёт, кто решает, что телефоны убраны, что решения фиксируются с именами.
4. Предупредите про отказы. Если команда заранее знает, что придётся от чего-то отказаться, второй день проходит спокойнее.

Как рассадка и роли влияют на результат

Мелочь, которую почти никто не учитывает: расположение людей в комнате меняет структуру разговора. За длинным столом переговорной формируются два лагеря по сторонам, и обсуждение автоматически становится позиционным. Круг или подкова такого эффекта не дают.

Второе — распределение ролей внутри группы. Кроме ведущего полезно назначить двоих: хранителя времени и человека, который фиксирует решения вслух. Второй важнее, чем кажется: он проговаривает формулировку, прежде чем она попадёт в протокол, и половина расхождений в понимании снимается на месте, а не через месяц.

Третье — правило про телефоны. Оно кажется детским, но работает: участник, который вышел на десять минут отвечать на звонок, возвращается в другой разговор и следующие полчаса тянет группу назад. Для двухдневной сессии это стоит нескольких часов чистого времени.

Наконец, состав нужно держать неизменным оба дня. Человек, пришедший только на второй день, не участвовал в разборе фактов и будет спорить с выводами, которые группа уже прошла. Лучше отсутствие целиком, чем присутствие наполовину — это же касается и регулярной работы с командой топов: частичное участие размывает общую рамку.

Что делать, если состав нельзя изменить

Бывает, что политически невозможно кого-то не позвать. В этом случае состав не сокращают, а меняют формат: большую часть работы группа проводит в подгруппах по три-четыре человека, а общий круг используется только для сведения результатов.

Это не идеальное решение, но оно спасает от главной беды больших составов — когда восемь человек из четырнадцати за два дня не произносят ни слова, а потом честно говорят, что их мнения не спросили.