Разработка стратегии компании: с чего начать и что получится на выходе

Компания дорастает до определённого размера, и собственник начинает чувствовать: решения принимаются, а движения нет. Каждое направление тянет в свою сторону, ресурсы размазаны, а на вопрос «куда мы идём» каждый руководитель отвечает по-своему. В этот момент обычно и заказывают разработку стратегии.

Дальше разработка стратегии компании идёт по одному из двух путей. Либо появляется документ на восемьдесят страниц с анализом рынка и красивыми графиками, который никто не открывает. Либо появляется десяток решений, которые меняют работу компании со следующего понедельника. Разница не в бюджете и не в исполнителе — в том, на какие вопросы отвечали.

Что такое стратегия компании на самом деле

Рабочее определение, которое стоит держать в голове: стратегия — это набор решений о том, чего компания делать не будет. Не список целей, не описание будущего, не миссия.

Проверка простая. Возьмите документ, который у вас называется стратегией, и найдите в нём хотя бы три отказа: от сегмента, от продукта, от канала, от типа клиентов. Если отказов нет, а есть только «увеличить», «развить» и «усилить» — перед вами план роста. План роста тоже нужен, но он не помогает выбирать, когда ресурсов на всё не хватает. А выбирать приходится каждую неделю.

Отсюда и главный признак рабочей стратегии: она сокращает количество вариантов. После её принятия часть возможностей вы перестаёте рассматривать — и это экономит больше времени, чем любая оптимизация процессов.

Ещё одно следствие практическое. Стратегия задаёт критерий, по которому команда отсеивает предложения без вас. Пока критерия нет, каждое решение поднимается наверх, и собственник превращается в узкое место: тридцать согласований в неделю, из которых двадцать пять не требуют его квалификации. Компании, где стратегия сформулирована и известна команде, тратят на согласования в разы меньше — не потому, что там дисциплина лучше, а потому, что спорных вопросов физически меньше.

Три вопроса, на которые всё сводится

Разработка стратегии компании укладывается в три вопроса. Они выглядят простыми, но честные ответы на них занимают два дня работы команды.

Кому мы продаём

Самый неудобный вопрос, потому что ответ на него всегда означает отказ. Компания с выручкой в несколько сотен миллионов обычно обслуживает четыре-пять типов клиентов, и по марже на направление они отличаются в разы.

Задача — выбрать один-два сегмента, под которые вы будете затачивать продукт, продажи и сервис. Остальных вы продолжаете обслуживать, но перестаёте под них подстраиваться. Это разные вещи, и разница видна уже через квартал.

Почему выбирают нас

Ответ «качество и сервис» не годится: так отвечают все конкуренты. Рабочий ответ проверяется вопросом «а может ли конкурент сказать то же самое». Если может — это не отличие, а гигиена.

Настоящих вариантов немного: скорость, узкая специализация, цена за счёт устройства процессов, доступ к чему-то дефицитному, глубина экспертизы в одной отрасли. Выбрать нужно один и подчинить ему решения.

За счёт чего вырастем

Здесь компании чаще всего ломаются: вместо выбора рычага составляют список из пятнадцати инициатив. Пятнадцать инициатив при обычных ресурсах означают, что ни одна не будет доведена.

Рычагов должно быть один-два на год. Новый канал продаж, новый сегмент, изменение продуктовой линейки, географическая экспансия — что-то одно, во что идут деньги и внимание руководителей.

Порядок работы над разработкой стратегии компании

Разработка стратегии компании — не мозговой штурм. Это процесс с подготовкой, в котором качество результата определяется тем, какие цифры лежат на столе.

1. Соберите факты. Выручка и маржа по направлениям и сегментам за двенадцать месяцев, структура клиентской базы, стоимость привлечения по каналам. Две-три недели работы, обычно неприятный результат.
2. Посмотрите на рынок без иллюзий. Кто растёт, кто уходит, что меняется у клиентов. Не отчёт агентства, а десяток разговоров с клиентами и потерянными клиентами.
3. Проведите сессию с командой. Два дня на три вопроса. Сценарий и порядок блоков определяют результат сильнее, чем состав участников.
4. Зафиксируйте решения и отказы. Не тезисы, а формулировки вида «в этом году мы не выходим в розницу».
5. Разложите до задач. Годовая цель превращается в квартальные проекты с владельцами. Без этого шага стратегия остаётся намерением — подробнее в разборе декомпозиции целей.

Как понять, что стратегия рабочая

Четыре признака, которые проверяются через месяц после разработки.

• Она помещается на страницу. Если для пересказа нужна презентация, команда её не запомнит, а значит, не применит при выборе.
• В ней есть отказы. Минимум три вещи, которые компания сознательно не делает в этом году.
• По ней принимаются решения. На совещании кто-то говорит «это не по стратегии» — и предложение снимают. Пока такой фразы не звучит, документ не работает.
• У каждого пункта есть владелец и срок. Иначе исполнение растворяется — типичная причина, по которой топ-менеджеры не выполняют стратегию.

Частые ошибки

• Разработка стратегии компании в одиночку. Собственник уезжает, пишет документ, привозит команде. Формально согласовано, фактически не принято.
• Стратегия без цифр. Обсуждение по ощущениям приводит к решениям по ощущениям. Данные о марже по сегментам меняют половину выводов.
• Горизонт в пять лет. Даёт ощущение серьёзности и нулевую применимость. Три года на направление, год на цели.
• Нет пересмотра. Стратегия без квартальной ревизии к середине года расходится с реальностью, и команда перестаёт на неё ссылаться.

Что в итоге

Хорошая стратегия компании неудобна: она заставляет отказаться от того, что приносит деньги сегодня, ради того, что даст больше через год. Именно поэтому её так часто подменяют планом роста — план роста не требует отказов и ни с кем не ссорит. Рядом стоит вопрос про swot-анализ компании — он разобран отдельно.

Но управляемость появляется только там, где выбор сделан. Компания, которая знает, чего не делает, движется быстрее той, которая пытается успеть везде, — при тех же людях и том же бюджете.