SMART-цели: как ставить цели, которые выполняют

Руководитель отдела продаж получает цель на квартал: «увеличить продажи». В конце квартала продажи выросли на 2%. Руководитель считает цель выполненной, собственник — проваленной. Спорить бессмысленно: формулировка допускала оба прочтения.

Такие споры и предотвращает проверка цели по SMART.

SMART-цели: что это и откуда взялись

Методику описал консультант Джордж Доран в 1981 году. Его идея была практичной: у руководителей хорошие намерения, но цели сформулированы так, что их нельзя проверить. Он предложил пять вопросов, на которые должна отвечать любая цель.

Цель «увеличить продажи» проваливает четыре проверки из пяти. Цель «довести выручку направления с 12 до 15 млн в месяц к 31 декабря за счёт повторных продаж» проходит все пять.

Примеры SMART-целей: до и после

Обратите внимание: в правой колонке цели описывают результат, а не действие. «Нанять людей» — задача. Результат — люди, которые продают.

Постановка целей по SMART: порядок

1. Начать с цели компании. SMART-цели подразделений имеют смысл только как часть общей цели. Как раскладывать годовую цель на уровни, описано в статье про декомпозицию целей.
2. Назвать результат, а не действие. Что изменится в бизнесе, когда цель будет достигнута.
3. Найти цифру. Показатель, который уже считается или который можно начать считать до старта.
4. Зафиксировать текущее значение. Без точки отсчёта «рост на 20%» ничего не значит.
5. Проверить ресурсы. Хватит ли людей, денег и полномочий у того, кто отвечает.
6. Назначить одного владельца и дату. Отдел не может отвечать за цель, отвечает человек.

Почему SMART-цели не выполняются

Формулировка — необходимое, но не достаточное условие. Цели проваливаются по причинам, которые методика не проверяет.

Цифры нет в регулярном отчёте. Цель записали в январе и вспомнили в декабре. Если показатель не смотрят каждую неделю, цель остаётся декларацией.

Нет одного ответственного. Цель «отдела маркетинга» на деле не принадлежит никому.

Целей слишком много. Восемь SMART-целей на руководителя — это список пожеланий. Работает правило трёх: не больше трёх целей на квартал на одного человека.

Достижимость проверили на глаз. Рост на 50% без новых ресурсов выглядит амбициозно в январе и демотивирует к марту, когда становится ясно, что он невозможен.

Цель связали с премией и перестали пересматривать. Когда обстоятельства изменились, цель уже нельзя поменять — команда работает на заведомо устаревший ориентир или на перевыполнение лёгкой цели.

Как связать SMART-цели с метриками

Самая сильная связка — цель плюс еженедельная цифра. Цель квартала задаёт направление, еженедельный показатель показывает, движемся ли мы к ней.

Например, цель «довести повторные продажи до 40% выручки к концу квартала» контролируется еженедельной долей повторных заказов. Если за четыре недели цифра не сдвинулась, это повод менять действия, а не ждать конца квартала.

Подробнее о том, как выбирать показатели для такой связки, — в статье про KPI для сотрудников.

Как проверить SMART-цели перед утверждением

Перед тем как утвердить цели квартала, полезно пройти по ним с тремя вопросами. Они ловят то, что пропускает формальная проверка по буквам.

Можно ли достичь цели, ничего не меняя? Если да, это не цель, а прогноз. Хорошая цель требует хотя бы одного нового действия: процесса, найма, эксперимента.

Что сделает ответственный в первую неделю? Если он не может назвать первый шаг, цель слишком абстрактна, даже если в ней есть цифра и срок.

Какая цель пострадает, если эту выполнить любой ценой? Рост продаж любой ценой бьёт по марже, сокращение сроков — по качеству. Если конфликт есть, у цели должно быть ограничение: «рост выручки при валовой марже не ниже 30%».

Третий вопрос особенно важен для целей отдела продаж. Без ограничений менеджеры выполнят план скидками, и SMART-цели по выручке обернутся падением прибыли.

Кто ставит цели: сверху или снизу

Цели, спущенные сверху без обсуждения, выполняются хуже: исполнитель не верит в цифру и с первого месяца ищет объяснения, почему она недостижима. Цели, предложенные снизу, часто занижены.

Рабочий порядок — встречное движение. Собственник задаёт цель компании и рамки. Руководители предлагают свои цели и цифры. Затем на одной встрече цифры сводятся: где руководитель занизил, его просят обосновать, где собственник завысил, он объясняет, за счёт чего ожидает рост. Итоговые SMART-цели записываются только после этого разговора.

SMART, OKR и управление по целям

Эти подходы не конкурируют. SMART проверяет формулировку одной цели. OKR задаёт квартальный ритм для всей компании. Управление по целям связывает цели с оценкой и вознаграждением.

На практике удобно так: цели компании ставятся в логике OKR, ключевые результаты проверяются по SMART, а оценка руководителей опирается на выполнение этих целей.

Как разбирать цели в течение квартала

Цель, которую вспоминают только в конце квартала, почти никогда не выполняется. Рабочий ритм — короткая сверка раз в неделю: владелец цели называет текущее значение цифры, что сделано за неделю и что мешает. На это уходит пять минут на человека в рамках обычной планёрки.

Раз в месяц полезен разбор глубже: идёт ли цифра к целевому значению с нужной скоростью. Если к середине квартала пройдено меньше трети пути, у владельца два варианта — предложить дополнительные действия или честно пересмотреть цель. Оба варианта лучше, чем молча ждать провала.

Когда SMART-цели не помогают

Методика плохо работает там, где результат заранее неизвестен: новый продукт, выход на новый рынок, поиск модели. Ставить измеримую цель «получить 1 000 клиентов» в нише, где не продано ни одного товара, бессмысленно — цифра будет выдумана.

В такой ситуации цель формулируется как проверка: «за шесть недель выяснить, готовы ли клиенты платить больше 5 000 ₽, — двадцать продаж или отказ от направления». Срок и критерий остаются, а цифра результата заменяется условием решения.