Управление проектами в компании: минимум, который работает

Собственник спрашивает, что происходит с проектом по новому складу. Выясняется, что проект есть, владельца нет, последнее движение было в апреле, а трое участников уверены, что ждут решения от четвёртого.

Рядом обнаруживаются ещё одиннадцать таких же инициатив в разной степени анабиоза. Ни одна формально не закрыта.

Что входит в управление проектами в компании

Минимальная работающая конструкция состоит из четырёх элементов. Ни один нельзя пропустить, но и добавлять сверх не нужно.

Реестр должен помещаться на один экран. Как только он не помещается, проектов слишком много — и это сигнал не расширять таблицу, а закрывать лишнее.

Как выглядит строка реестра

Достаточно семи полей: название, владелец, зачем (одна строка), срок, состояние, отклонение, следующий шаг. Ничего больше на уровне компании не нужно — детали живут у владельца.

Поле «зачем» стоит заполнять честно и одной фразой. Проект, для которого не удаётся сформулировать пользу за одно предложение, обычно и не нужен. Это самый дешёвый фильтр из существующих.

Поле «отклонение» — не про то, что всё плохо, а про разницу между планом и фактом. Именно оно превращает еженедельную встречу из отчёта в разговор о решениях.

Роли: кто за что отвечает

Путаница в ролях — вторая по частоте причина провала после отсутствия владельца.

• Заказчик. Тот, кому нужен результат, обычно собственник или руководитель направления. Принимает работу и может проект закрыть.
• Владелец. Ведёт проект, отвечает за срок и результат. Один человек, не отдел.
• Участники. Делают части работы, часто из разных подразделений.
• Согласующие. Те, без чьей визы нельзя. Их должно быть минимум — каждый добавляет дни ожидания.

Когда участники из разных отделов, полезно разложить ответственность явно — для этого и существует матрица RACI. Она особенно помогает найти строки, где владельца нет вовсе.

Правило, которое всё меняет

Самое действенное правило в управлении проектами звучит неприятно: проект, по которому месяц нет движения, закрывается. Не откладывается, а закрывается формально, с записью причины.

Реакция на это правило обычно бурная: «но он важный». Ответ простой — если он важный и месяц не двигался, значит, у него нет ни владельца, ни ресурса, и держать его в списке значит обманывать себя.

Первое применение правила обычно закрывает от трети до половины реестра. Компания при этом ничего не теряет: эти проекты и так не шли. Зато оставшиеся начинают двигаться, потому что перестают конкурировать за внимание с двадцатью призраками.

Как встроить в обычный ритм

Отдельное совещание по проектам проживёт два-три цикла. Работает другое: проекты становятся первым блоком обычной еженедельной встречи — десять-пятнадцать минут по отклонениям, а не отчёт по каждому.

Раз в квартал реестр пересматривается целиком: что закрыли, что добавляем, что закрываем без сожаления. Это же момент, когда проекты сверяются с годовыми целями — механика описана в разборе декомпозиции целей.