Как нанять коммерческого директора и проверить его до выхода

Кто такой коммерческий директор

Путаница начинается с названия. В одних компаниях это руководитель отдела продаж с расширенным титулом, в других — человек, отвечающий за всю коммерческую функцию: продажи, маркетинг, ценообразование, продукт.

Прежде чем искать, ответьте себе, какая из двух ролей вам нужна. Это разные люди и разные деньги.

Когда нужен именно коммерческий директор

• Несколько каналов продаж, и между ними нужно распределять бюджет.
• Маркетинг и продажи спорят, и спор поднимается до вас.
• Нужно менять ценообразование или продуктовую линейку, а не только больше звонить.
• Вы хотите передать коммерческую функцию целиком, а не только контроль плана.

Если задача — выполнить план текущими продуктами и текущими каналами, вам нужен сильный руководитель отдела продаж, и он обойдётся дешевле.

Профиль: три вопроса, без которых нельзя искать

1. Строить или улучшать? Человек, который поднимал продажи с нуля, и человек, который выжимал проценты в отлаженной системе, — разные профили. Оба сильные, взаимозаменяемы плохо.
2. Какая экономика? Если у вас маржа 15%, а кандидат работал при 60%, его привычные решения вам не подойдут: он будет предлагать скидки и вложения в бренд.
3. Какой цикл сделки? Розница, B2B с циклом в неделю и проектные продажи с циклом в год требуют разного склада. Это, пожалуй, самый недооценённый фильтр.

Что спрашивать на интервью

«Покажите на бумаге воронку в вашей прошлой компании: этапы и конверсия между ними».

«Какую цифру вы смотрели каждый понедельник? Почему именно её?»

«Расскажите, как вы кого-то уволили из отдела продаж. Как приняли решение?»

«Что вы делали, когда план горел, а квартал заканчивался?»

Первый вопрос отсеивает больше половины. Кандидат, который не может нарисовать воронку с цифрами, управлял не системой, а людьми по настроению.

Последний вопрос показывает этику: кто-то расскажет про давление на менеджеров и скидки, кто-то — про приоритизацию сделок и работу с текущей базой. Оба ответа честные, но означают разное.

Мотивация коммерческого директора

Здесь совершается классическая ошибка: премия от оборота. Директор рационален — он будет продавать то, что продаётся легче, а легче продаётся дешёвое и низкомаржинальное. Формально план выполнен, фактически экономика ухудшилась.

Рабочая конструкция состоит из трёх частей:

• Оклад — достаточный, чтобы человек не искал подработку и думал вдолгую.
• Премия от маржи, а не от выручки. Это главное отличие от мотивации рядового продавца.
• Премия за проекты из стратегии — вывод нового канала, запуск направления, снижение цикла сделки. Иначе он будет заниматься только текущим кварталом.

Пропорция зависит от зрелости компании, но правило устойчивое: если премия завязана только на текущий результат, развитием никто заниматься не будет.

Как нанять коммерческого директора: где искать и сколько это займёт

Поиск на эту позицию отличается от линейного найма двумя вещами: подходящие люди редко находятся в открытом поиске, и решение принимается дольше с обеих сторон.

Реалистичный срок закрытия — два-три месяца от старта до выхода. Попытка уложиться в три недели почти всегда означает, что вы возьмёте первого приемлемого, а не подходящего.

Отдельно про четвёртую строку. Прежде чем идти на внешний рынок, стоит честно посмотреть внутрь: есть ли сильный руководитель отдела продаж, готовый к следующей ступени. Внутренний кандидат обычно слабее по опыту, но сильнее по знанию клиентов и продукта, и обходится дешевле даже с учётом года подготовки — механика описана в статье про кадровый резерв.

Три вопроса, которые отсеивают лучше всего

Стандартные вопросы про сильные стороны и планы на пять лет проверяют навык проходить собеседования. Работают другие.

«Расскажите про направление, которое вы закрыли или сократили». Коммерческий директор, который за карьеру только наращивал, скорее всего, не принимал трудных решений. Умение свернуть убыточное важнее умения запускать новое.

«Какая была маржинальность в вашем последнем месте и как вы её считали?» Кандидат, который отвечает выручкой и не различает наценку и маржинальность, будет управлять оборотом, а не прибылью. Это самая частая и самая дорогая находка на интервью.

«Какие полномочия вам нужны, чтобы отвечать за этот результат?» Сильный кандидат сразу называет: право на скидку до определённой границы, право менять состав команды, участие в ценообразовании. Тот, кто не задумывается о полномочиях, привык быть исполнителем при активном собственнике — и у вас будет то же самое.

Первые 90 дней и точка проверки

Половина неудач на этой позиции происходит не из-за отбора, а из-за входа. Что должно произойти:

1. Первый месяц — цифры и люди. Он разбирается в воронке, марже по направлениям, составе клиентской базы и в том, кто чего стоит в отделе. Требовать плана изменений в этот период рано.
2. Точка на 30-й день. Он приносит две-три проблемы, которых вы не видели, и своё понимание причин. Если приносит общие слова — это плохой знак, и лучше узнать о нём сейчас.
3. Второй месяц — первые изменения. Точечные, не перестройка всего. Радикальные реформы до накопления доверия вызывают сопротивление команды.
4. Третий месяц — план на квартал. С цифрами, сроками и тем, что для этого нужно от вас.

И главное условие, которое обязан обеспечить собственник: публично обозначить полномочия нового директора перед командой. Без этого менеджеры продолжат ходить через голову к владельцу, и человек окажется руководителем без реальной власти — самая частая причина ухода топов в первый год.

Первые 90 дней

Не ждите роста в первый квартал. Реалистичный план: первый месяц — диагноз и цифры, второй — изменения в воронке и команде, третий — первые результаты изменений. Требовать рост выручки на второй месяц значит толкать человека к скидкам.