Мотивация руководителя отдела продаж: как считать и на что завязывать

Из чего складывается мотивация РОПа

Рабочая конструкция состоит из четырёх частей, и пропуск любой ломает остальные.

Пропорции зависят от зрелости компании: чем более предсказуемы продажи, тем больше доля оклада. В стартующем отделе премия может быть больше половины.

Почему оборот — плохая база

Представьте два месяца. В первом отдел продал на 10 млн с маржой 25% — компания заработала 2,5 млн. Во втором продал на 12 млн, но со скидками, с маржой 15% — компания заработала 1,8 млн.

При премии от оборота второй месяц для РОПа лучше. Для компании — хуже на 700 тысяч. Вы платите больше за то, что заработали меньше.

Переход на маржу решает это одним движением. Главное препятствие обычно техническое: маржу нужно уметь считать по сделке. Если управленческого учёта нет, начинать нужно с него, а не с мотивации.

Что добавить кроме плана продаж

План закрывает текущий месяц. Но у РОПа есть работа, которая не даёт результата сразу и потому всегда откладывается: найм, обучение, разбор звонков, наведение порядка в CRM.

Если за это не платить, этого не будет. Отсюда блок «премия за проекты» — квартальные задачи с конкретным результатом:

• отдел укомплектован до N человек к дате;
• все сделки ведутся в CRM, доля просроченных задач ниже 10%;
• описаны сценарии разговора для трёх типовых ситуаций;
• конверсия из заявки во встречу выросла с X до Y.

Пять ошибок

1. Слишком сложная схема. Если РОП не может в уме прикинуть свою премию, схема не мотивирует, а раздражает. Больше четырёх показателей — уже много.
2. Порог вместо шкалы. «Премия при выполнении плана от 100%» приводит к тому, что при 85% в середине месяца человек сдаётся. Шкала с несколькими ступенями сохраняет мотивацию.
3. Премия за то, чем не управляет. Привязка к общей прибыли компании, когда РОП не влияет на закупку и расходы, воспринимается как лотерея.
4. Меняют схему каждый квартал. Мотивация должна быть стабильной хотя бы год. Иначе человек играет не в продажи, а в угадывание следующих правил.
5. Нет потолка сверху и снизу. Разумно ограничить премию, но не жёстко: если РОП уперся в потолок в середине квартала, остаток он будет переносить сделки на следующий период.

Мотивация руководителя отдела продаж: схема целиком

Соберём конструкцию в таблицу, которую можно взять за основу и подстроить под свою ситуацию.

Третья и четвёртая строки — то, что отличает мотивацию руководителя от мотивации сильного продавца. Без них РОП превращается в менеджера с расширенным планом: он тянет собственные сделки, потому что за них платят сразу, и не занимается тем, что даёт результат через квартал.

Проверить, есть ли у вас эта проблема, легко: посмотрите, какую долю выручки отдела делает лично руководитель. Если больше четверти — он работает продавцом, а отдел не масштабируется дальше его личных возможностей.

Что ставить в качественные показатели

Эта часть вызывает больше всего сомнений: кажется, что оценка будет субъективной. Она не будет, если показатели измеримы.

• Дисциплина в системе. Доля сделок с заполненными обязательными полями и с назначенной следующей задачей. Считается автоматически — механика разобрана в статье про CRM для отдела продаж.
• Текучесть в отделе. Уходы за квартал, отдельно — уходы на испытательном сроке. Прямой показатель качества управления.
• Разбор разговоров. Количество разобранных с менеджерами звонков за месяц. Не оценка качества, а факт работы с командой.
• Выполнение плана по найму. Если отдел растёт, закрытие вакансий — часть работы руководителя, а не только кадровой службы.

Как переводить отдел на новую схему

Смена мотивации — операция, на которой теряют людей даже при правильной новой конструкции. Три правила снижают риск.

Не снижайте текущий доход. Пересчитайте новую схему на результатах последних шести месяцев. Если при тех же показателях человек получает меньше, он воспримет это как урезание, каким бы логичным ни было обоснование.

Объявляйте за квартал. Человеку нужно время перестроить работу под новые показатели. Схема, введённая с понедельника, вызывает сопротивление независимо от содержания.

Сначала данные, потом деньги. Прежде чем привязывать премию к марже или к дисциплине в CRM, убедитесь, что эти цифры уже считаются и им доверяют обе стороны. Иначе первый же расчёт превратится в спор, и доверие к схеме будет потеряно.

И отдельно: параллельно с мотивацией РОПа проверьте схему коммерческого директора. Если у них разные базы расчёта — один от оборота, другой от маржи, — они будут тянуть отдел в разные стороны, и виноватыми окажутся оба.

Как менять действующую схему

Резкая смена мотивации воспринимается как понижение зарплаты, даже если по деньгам выходит больше. Порядок такой:

1. Посчитайте, сколько человек получил бы по новой схеме за последние шесть месяцев. Если меньше — схема неверная, а не человек плохой.
2. Покажите расчёт. Не объявляйте, а показывайте на его же цифрах.
3. Дайте переходный квартал: платите по большей из двух схем.
4. С нового квартала — только новая.

Переходный период стоит компании немного, а снимает почти всё сопротивление.