Обязанности генерального директора: за что он отвечает и что нельзя делегировать

Собственник нанял генерального директора и через полгода разочаровался. Директор хорошо держит операционку: отчёты вовремя, планёрки идут, конфликты решаются. Но выручка не растёт, новых направлений нет, а на вопрос о стратегии директор отвечает, что ждёт указаний собственника. Директор при этом уверен, что выполняет свою работу: ему никто не говорил, что стратегия — тоже его обязанность.

Обязанности генерального директора по закону

В обществе с ограниченной ответственностью генеральный директор — единоличный исполнительный орган. Он действует от имени компании без доверенности, подписывает договоры, распоряжается имуществом в пределах полномочий, утверждённых уставом и решениями участников.

За нарушение этих обязанностей директор может отвечать лично: возмещать убытки компании, а при банкротстве — нести субсидиарную ответственность по её долгам. Поэтому наёмный директор должен видеть реальную финансовую картину, а не только ту, что показывает собственник.

Управленческие обязанности: за что генеральный директор отвечает в бизнесе

Юридические обязанности описывают, чего нельзя нарушать. Управленческие — за что директору платят.

Стратегия и цели. Предложить собственнику, куда расти, и перевести согласованную стратегию в цели на год и квартал.

Команда руководителей. Подобрать, развивать и при необходимости менять директоров направлений. Генеральный директор управляет компанией через своих руководителей, а не через линейных сотрудников.

Деньги. Бюджет, контроль расходов, денежный поток, прибыль. Финансовый директор готовит цифры, решения принимает генеральный.

Система управления. Ритм встреч, отчётность, распределение ответственности. Чтобы компания работала предсказуемо, а не на героизме отдельных людей.

Отношения с собственником. Регулярная отчётность, согласование крупных решений, честный разговор о проблемах.

Что генеральный директор не может делегировать

Многое можно передать заместителям, но несколько обязанностей остаются только за первым лицом.

• Финальное решение по стратегическим вопросам и ответственность за него.
• Выбор и увольнение руководителей первого уровня.
• Контроль денег: понимание, сколько их, куда идут и хватит ли на обязательства.
• Юридическая ответственность за компанию — она не передаётся доверенностью.
• Культура: что в компании поощряется и что недопустимо.

Остальное — операционная работа, продажи, производство, найм линейного персонала — делегируется. Как разделить роли генерального и исполнительного директора, описано в статье про обязанности исполнительного директора.

Собственник и наёмный генеральный директор: как разделить роли

Основной источник конфликтов — нечёткие границы. Собственник считает, что нанял директора управлять компанией, но продолжает принимать решения через его голову. Директор считает, что отвечает за результат, но не может уволить руководителя направления без согласия владельца.

Такая таблица, согласованная на старте, предотвращает большую часть конфликтов. В зрелых компаниях эти вопросы закрепляются через совет директоров — подробнее в статье про функции совета директоров.

Когда компании нужен наёмный генеральный директор

Обычно сигналов три. Собственник тратит больше половины времени на операционные вопросы и не успевает думать о развитии. Решения ждут его неделями, потому что всё сходится на нём. Компания выросла до размера, где нужен человек с опытом управления большим коллективом, которого у собственника нет. Если два из трёх сигналов есть, наём директора становится вопросом времени, а не желания.

Как оценивать работу генерального директора

Оценка строится по результатам, согласованным заранее, а не по впечатлениям.

1. Финансовые результаты. Выручка, операционная прибыль, денежный поток по сравнению с бюджетом.
2. Стратегические проекты. Выполнение ключевых проектов года: новое направление, выход в регион, внедрение системы.
3. Команда. Насколько сильны руководители направлений, текучесть ключевых людей.
4. Система. Работает ли компания без ручного вмешательства собственника.

Оценка проводится раз в квартал на встрече с собственником или советом директоров, итоговая — раз в год с привязкой к годовому бонусу.

Как распределяется время генерального директора

Хороший ориентир — сколько времени директор тратит на будущее компании, а сколько на текущие задачи. Если почти всё время уходит на операционные вопросы, стратегия остаётся без хозяина, и компания растёт только по инерции.

Если оперативные вопросы занимают половину времени, значит, в компании не хватает руководителей второго уровня или полномочия не переданы. Решение — не работать больше, а выстроить команду, которая закрывает операционку без первого лица.

Обязанности генерального директора в должностной инструкции

Для наёмного директора полезно описать обязанности генерального директора в трёх документах. Устав и решения участников — полномочия и ограничения: какие сделки он может заключать сам, какие требуют одобрения. Трудовой договор — условия работы, вознаграждение, порядок оценки. Внутренний документ о целях — ключевые результаты на год, по которым будет оцениваться работа.

Без третьего документа директор формально выполняет обязанности, но не знает, что собственник считает успехом.

Типичные ошибки при найме директора

Нанять исполнителя на роль стратега. Человек, который отлично держит операционку, не обязательно умеет предлагать стратегию. Это разные профили.

Не передать полномочия. Директор отвечает за результат, но все решения по-прежнему у собственника.

Не договориться о целях. Через полгода стороны по-разному понимают, что было обещано.

Ждать результата через месяц. Директору нужно три-шесть месяцев, чтобы разобраться в компании и выстроить команду. Как готовиться к найму руководителя такого уровня, описано в материале о найме топ-менеджеров.

Если директор уже работает, а договорённостей не было, их не поздно оформить. Достаточно одной встречи, где собственник и директор вместе заполняют таблицу разделения ролей и записывают три-пять результатов на ближайший год. Такая встреча часто снимает напряжение, которое копилось месяцами, потому что впервые обе стороны видят одинаковые ожидания на бумаге, а не в голове.