Собеседование с кандидатом: какие вопросы отсеивают, а какие бесполезны

Кандидат приятный, отвечает уверенно, опыт подходящий. Взяли — и через два месяца выяснилось, что он не принимает решений, а ждёт указаний. На собеседовании этого видно не было, потому что об этом не спрашивали.

Проблема не в кандидате: он не обманывал. Просто вопросы были такими, что ответ на них не зависел от того, какой он на самом деле.

Какие вопросы на собеседовании не работают

Последняя строка — главная замена. Гипотетический вопрос проверяет, знает ли человек, как надо. Вопрос о прошлом проверяет, как он делает. Это разные вещи, и расходятся они часто.

Главные вопросы на собеседовании с кандидатом: разбор реального случая

Формат, который даёт больше всего информации, занимает двадцать минут и строится по одной схеме.

1. Попросите вспомнить конкретную ситуацию. Сложный проект, конфликт, срыв срока — что-то релевантное будущей роли.
2. Что было на входе? Какие ресурсы, какие ограничения, кто участвовал.
3. Что сделали лично вы? Здесь важно слышать «я», а не «мы». Кандидат, который всё описывает через «мы», часто был рядом, а не внутри.
4. Что получилось? Цифры. Отсутствие цифр — сигнал, что человек не измерял результат.
5. Что бы сделали иначе? Самый информативный вопрос. Отсутствие ответа означает либо отсутствие рефлексии, либо отсутствие настоящего опыта.

Пятый пункт стоит задать обязательно. Сильные кандидаты отвечают на него охотно и подробно — им есть что сказать. Слабые отвечают, что всё сделали бы так же.

Что проверять для руководящей позиции

К обычному разбору добавляются три темы, специфичные для управленческой роли.

Работа через людей. «Расскажите про человека, которого вы вырастили» и «расскажите про человека, с которым пришлось расстаться». Обе истории показывают, умеет ли кандидат управлять, а не только делать сам.

Отношение к полномочиям. «Какие права вам нужны, чтобы отвечать за этот результат?» Кандидат, который не задумывается о полномочиях, привык быть исполнителем при активном собственнике.

Конфликт со смежниками. «Что вы делали, когда продажи обещали клиенту то, что вы не могли выполнить?» Ответ показывает, строит человек механизмы или справляется героически.

Как готовиться к собеседованию со стороны компании

Половина слабых собеседований объясняется тем, что к ним не готовились. Руководитель заходит в переговорную, открывает резюме впервые и начинает импровизировать.

Минимальная подготовка занимает двадцать минут и состоит из трёх вещей.

1. Профиль на одну страницу. Что человек будет делать в первые три месяца, по какому результату его оценят, какие полномочия у него будут. Без этого невозможно понять, подходит кандидат или нет — не с чем сравнивать.
2. Три-четыре обязательных вопроса. Одинаковых для всех кандидатов на позицию. Это единственный способ их сравнивать: при импровизации вы сравниваете впечатления, а не ответы.
3. Разбор резюме заранее. Отметить два-три места, о которых спросите подробно: необъяснённый перерыв, короткий срок на прошлом месте, резкая смена сферы.

Кто должен участвовать

Третья строка недооценена. Разговор с будущим коллегой полезен обеим сторонам: кандидат получает честную картину без приукрашивания, а компания — мнение человека, которому с ним работать. При этом коллега часто замечает то, чего не видит руководитель.

И важное ограничение по количеству: больше четырёх этапов отпугивают сильных кандидатов. У них есть выбор, и длинный процесс читается как признак неорганизованности компании.

Вопросы на собеседовании с кандидатом по ролям

Общая схема разбора случая одинакова для всех, но главный вопрос у каждой роли свой — тот, который отделяет сильного кандидата от уверенно говорящего.

Для руководящих ролей одного собеседования мало: к разбору опыта добавляется задача компании на подготовку и разговор с бывшими подчинёнными. Порядок такого отбора подробно разобран в статье про найм топ-менеджеров, а для самой частой и дорогой позиции — в разборе найма коммерческого директора.

Последнее правило, которое экономит больше всего времени: записывайте ответы сразу после встречи, по одним и тем же вопросам для всех кандидатов на позицию. Через неделю и три собеседования впечатления смешиваются, и выбор делается по тому, кто лучше запомнился, а не по тому, кто лучше ответил.

Рекомендации: у кого спрашивать

Рекомендации от бывшего руководителя дают мало: они предсказуемо положительные, иначе кандидат бы их не дал. Гораздо полезнее два других источника.

Бывшие подчинённые. Один разговор с человеком, который работал под кандидатом, даёт больше, чем три рекомендации сверху. Спрашивать стоит про одно: что изменилось в отделе за время его работы.

Смежники. Руководитель соседнего отдела видел кандидата в конфликте интересов — это самая честная позиция для оценки.

И общее правило: собеседование с кандидатом — двусторонний процесс. Сильный человек выбирает вас так же, как вы его, и оценивает по тому, насколько осмысленные вопросы вы задаёте. Пять этапов с одинаковыми вопросами отпугнут именно тех, кого вы хотите нанять. Что происходит с кандидатом дальше, разобрано в статье про адаптацию новых сотрудников, а как считать эффективность самого отбора — в разборе воронки найма.