Адаптация новых сотрудников: план на первые 90 дней

Нового человека взяли в понедельник. Руководитель в этот день на переговорах, компьютер не готов, доступы заказаны, но не выданы. Коллеги заняты. К среде он разобрался, где кухня, и прочитал регламенты пятилетней давности. В пятницу ему дали первую задачу с формулировкой «разберись, там всё понятно».

Через два месяца он уволится, и в отчёте это будет выглядеть как неудачный подбор.

Почему адаптация новых сотрудников важнее подбора

На подбор компании тратят деньги и внимание: описывают профиль, смотрят десятки резюме, проводят по три собеседования. На первые недели не тратят ничего — считается, что взрослый человек разберётся сам.

Арифметика при этом простая. Стоимость подбора линейного специалиста — от одного до трёх месячных окладов. Стоимость его ухода на втором месяце — эта сумма плюс время руководителя плюс повторный цикл найма. Затраты на нормальную адаптацию новых сотрудников — несколько часов работы руководителя, распределённых по трём месяцам.

Именно поэтому уход в первые три месяца выделяют в текучести кадров отдельной строкой: это единственный вид потерь, который почти полностью зависит от компании, а не от рынка труда.

План на 90 дней

Первый день

Всё, что нужно, — чтобы человек к концу дня мог работать. Компьютер, доступы, почта, чат, пропуск. Руководитель уделяет минимум час: рассказывает, чем занимается отдел, за что отвечает новичок и что считается хорошим результатом.

Отдельно — знакомство с теми, с кем он будет взаимодействовать. Не общее представление всему офису, а пять-шесть конкретных людей с объяснением, по каким вопросам к кому.

Первая неделя

Главная задача недели — чтобы человек сделал что-то полезное и увидел результат. Не изучал документы пять дней, а закрыл маленькую реальную задачу. Это даёт ощущение, что он на своём месте, и снимает тревогу первых дней.

Вторая задача — снять страх вопросов. Здесь помогает наставник из числа коллег: к равному подойти проще, чем к начальнику. И прямая фраза руководителя о том, что вопросы в первый месяц — норма, а молчание — проблема.

Первый месяц и контрольная точка

К тридцатому дню руководитель должен провести полноценный разговор: что получается, что нет, что мешает. Это не формальность, а точка, где решается судьба найма.

Если к месяцу видно, что человек не тянет, честнее сказать это сразу. Молчание до 89-го дня — не милосердие, а трусость: обе стороны теряют два месяца.

Что должно быть готово заранее

• Описание роли на одну страницу. За что отвечает, по каким показателям оценивается, с кем взаимодействует. Не должностная инструкция, а рабочий документ.
• План первого месяца. Что должно быть освоено к каким срокам. Готовится один раз на роль, дальше переиспользуется.
• Наставник. Назначен и предупреждён, у него выделено время.
• Доступы. Заказаны за неделю, а не в первый день.
• Три встречи в календаре. На 7, 30 и 60 день, поставлены до выхода человека.

Последний пункт — самый дешёвый и самый действенный. Встреча, поставленная в календарь заранее, состоится. Встреча, которую надо не забыть назначить, не состоится никогда.

Особый случай: адаптация руководителя

Для руководящей позиции сроки другие и содержание другое. Первые месяцы уходят не на освоение процессов, а на выстраивание отношений с командой, которая его не выбирала.

Три вещи, которые собственник обязан сделать сам. Публично обозначить полномочия нового руководителя — иначе команда будет ходить через голову. Договориться о том, что он не меняет ничего радикально первые шесть недель. И встречаться раз в неделю первые два месяца, а не «заглядывать, если что». Подробнее об этом — в разборе найма топ-менеджеров.

Ошибки, которые стоят дороже всего

• Бросить в первую неделю. Руководитель в отпуске или в запарке, человек предоставлен себе. Восстановить первое впечатление нельзя.
• Загрузить сразу на полную. Обратная крайность: с первого дня полный объём задач. Человек тонет и делает ошибки, за которые потом же и получает.
• Обещать на собеседовании то, чего нет. Расхождение вскрывается на второй неделе и убивает доверие.
• Не давать обратной связи. Человек три месяца не знает, справляется он или нет. Это выматывает сильнее, чем прямая критика.
• Считать адаптацию делом кадровой службы. Папка с документами под подпись не имеет отношения к вводу в работу.

Как понять, что система работает

Один показатель: доля сотрудников, доживших до конца испытательного срока. Считается по каждому руководителю отдельно. Если у одного из отделов эта доля стабильно ниже, проблема не в кандидатах — их отбирали по тем же критериям. Смежная тема — обучение сотрудников: там разобрано, как это устроено на практике.

Второй, менее очевидный признак: сколько времени проходит до первой самостоятельно закрытой задачи. Сокращение этого срока с трёх недель до одной означает, что адаптация новых сотрудников выстроена, и экономия здесь считается прямо в деньгах.