Текучесть кадров: как считать и что с ней делать

Собственник видит цифру: текучесть 28% за год. Много это или мало, непонятно. Начинаешь раскладывать — и выясняется, что 28% складываются из двух совершенно разных историй.

Первая: из двенадцати нанятых за год менеджеров семеро не дожили до конца испытательного срока. Вторая: в производственном отделе за год ушли три человека со стажем больше пяти лет. Обе дают вклад в общую цифру, но лечатся противоположными способами.

Формула и что в неё не включать

Текучесть кадров = Уволившиеся за период ÷ Среднесписочная численность × 100%

Считается обычно за год. Тонкость в числителе: включать нужно тех, кто ушёл по собственному желанию, и тех, с кем расстались из-за несоответствия. Сокращения по экономическим причинам, окончание срочных договоров и уход на пенсию считают отдельно — иначе один раунд сокращений превратит показатель в бессмыслицу на весь год.

Отдельно стоит выделять уход сильных сотрудников. Компания, потерявшая двух ключевых людей и десять слабых, формально выглядит хуже той, что потеряла пятерых средних, — а по факту у второй дела лучше.

Два разреза, которые дают ответ

Уход в первые три месяца

Самый дорогой вид текучести и самый управляемый. Компания уже потратила деньги на подбор, время руководителя на обучение и получила ноль отдачи.

Причин обычно две. Либо профиль должности не соответствует реальной работе — человека брали на одно, а делает он другое. Либо его бросили в первую неделю: не дали доступов, не объяснили правил, не закрепили наставника. Про то, как устроены первые девяносто дней, разобрано в статье об адаптации новых сотрудников.

Уход после года

Здесь причина почти никогда не в деньгах, хотя в заявлении напишут именно про них. Человек, проработавший год и больше, уходит по трём причинам: не видит роста, устал от руководителя, перестал понимать смысл работы.

Проверить легко: сравните текучесть по подразделениям при сопоставимых условиях. Если в одном отделе уходят вдвое чаще, дело в его руководителе, и никакой пересмотр зарплат это не изменит.

Сколько это стоит

Разговор о текучести становится предметным, когда появляется цена. Считается она из четырёх частей: затраты на подбор, время руководителя на ввод, недополученный результат за период выхода на мощность и нагрузка на коллег, закрывающих дыру.

Для линейной позиции это обычно два-три месячных оклада, для руководителя — от полугода. Компания с текучестью 30% при штате в сто человек теряет на этом суммы, сопоставимые с фондом оплаты труда небольшого отдела, — и почти никогда не видит их в отчётности, потому что расходы размазаны по разным статьям.

Что реально снижает текучесть

• Честное собеседование. Рассказывать не только про возможности, но и про трудности. Часть кандидатов отсеется сразу — и это дешевле, чем через два месяца.
• Работающая адаптация. План на первые 90 дней с точками проверки. Самая дешёвая мера с самым быстрым эффектом.
• Разбор с руководителями. Не общий отчёт по компании, а персональная цифра у каждого начальника отдела. Показатель, за который никто не отвечает лично, не меняется.
• Выходные интервью. Проводить должен не тот, от кого уходят. Через две недели после ухода люди говорят честнее, чем в день увольнения.
• Понятная перспектива. Не обещание карьеры, а ясность: что должно произойти, чтобы вырасти. Работает вместе с кадровым резервом.

Текучесть кадров по руководителям: как читать цифры

Общая цифра по компании прячет главное. Разложенная по руководителям, текучесть кадров обычно показывает, что проблема сидит в одном-двух местах.

По компании в целом выходит 21% — цифра, с которой можно жить. По отделам видно, что продажи теряют больше половины людей, и почти все уходят в первые три месяца. Это не рынок и не зарплаты: при тех же условиях в других отделах люди остаются. Значит, дело в том, как в продажах нанимают и вводят в работу.

Такой разбор стоит проводить с каждым руководителем лично, а не на общем собрании. Цифра текучести его отдела должна быть в его оценке наравне с результатом — иначе результат будет достигаться за счёт людей. Как устроена такая оценка, разобрано в статье про эффективность руководителя.

Что спрашивать на выходном интервью

Выходное интервью даёт информацию только при двух условиях: его проводит не тот, от кого уходят, и не в последний день, а через одну-две недели. Вопросы лучше задавать про факты, а не про оценки:

• Когда вы впервые подумали об уходе и что тогда произошло?
• Что должно было измениться, чтобы вы остались?
• Что вам обещали при найме и что оказалось иначе?
• Кому из коллег вы бы посоветовали остаться, а кому уйти — и почему?

Последний вопрос неожиданно информативен: он показывает, в каком состоянии команда, которая остаётся. Если человек советует уходить половине отдела, текучесть кадров там только начинается. Когда проблема концентрируется на уровне руководителей, это уже вопрос работы с управленческой командой — механика описана в статье про управление командой топ-менеджеров.

Чего делать не стоит

Две популярные меры, которые не работают.

Поднять зарплаты всем. Дорого и даёт эффект на три-четыре месяца. Деньги удерживают только того, кто уходит именно из-за денег, а таких меньшинство среди опытных сотрудников.

Ввести отработку и штрафы. Удерживает физически и разрушает мотивацию. Человек, который не может уйти, работает соответственно, и это видят остальные.

Единственная мера, дающая устойчивый результат, — работа с конкретной причиной в конкретном подразделении. Для этого и нужны разрезы: без них вы будете лечить компанию целиком от болезни, которая живёт в одном отделе.