Эффективность руководителя: как измерить и что улучшать

Собственник описывает своего коммерческого директора: «отличный, вникает в каждую сделку, знает всех клиентов, работает по двенадцать часов». Спрашиваешь, что происходит, когда он в отпуске. Пауза. «Стараемся, чтобы он не уезжал надолго».

Это описание не сильного руководителя, а узкого места.

Что такое эффективность руководителя

Базовое различие, с которого всё начинается: руководителя оценивают по результату команды, а не по объёму личной работы.

Отсюда следует неочевидное: чем меньше руководитель делает сам, тем лучше он работает — при условии, что результат отдела растёт. Его продукт не отчёты и не сделки, а работающая система из людей, процессов и решений.

Практическая проверка занимает две недели отпуска. Если за это время отдел не просел — система построена. Если всё встало — вы платите зарплату руководителя человеку, который выполняет функции старшего специалиста.

Четыре измеримых признака

Первый показатель необходим, но недостаточен. Руководитель может давать результат год-полтора за счёт личных усилий, выжигая при этом команду. Три остальных признака показывают, устойчив результат или взят в долг у будущего.

Четвёртая строка — самая показательная в долгую. Руководитель, у которого за два года никто не вырос, либо не развивает людей, либо сознательно не даёт им расти, опасаясь конкуренции. И то и другое стоит компании дорого — особенно когда встаёт вопрос кадрового резерва.

Признаки слабого управления

• Всё согласуется через него. Каждое решение поднимается наверх. Значит, полномочия не переданы, и мощность отдела равна его рабочему дню.
• Он лучший специалист в отделе. Не всегда плохо, но часто означает, что он делает сложное сам вместо того, чтобы научить.
• Высокая текучесть при нормальных условиях. Если в его отделе уходят вдвое чаще при тех же зарплатах, дело в нём.
• Нет цифр. На вопрос о результатах отвечает историями, а не показателями. Управлять тем, что не измеряешь, невозможно.
• Проблемы всплывают поздно. Руководитель, который сообщает о срыве в день срока, либо не видел его, либо надеялся вытянуть. Оба варианта плохи.

Как оценивать на практике

Формальная аттестация раз в год мало что даёт. Работающая схема состоит из трёх регулярных элементов.

1. Ежемесячный разбор цифр. План и факт по двум-трём показателям подразделения, с объяснением отклонений.
2. Квартальный разговор о людях. Кто вырос, кто буксует, кого готовит на замену себе. Без этого разговора четвёртый признак не отслеживается.
3. Обратная связь снизу раз в год. Анонимный опрос команды по нескольким вопросам: понятны ли задачи, получаете ли обратную связь, можно ли не согласиться.

Третий пункт вызывает больше всего сопротивления и даёт больше всего информации. Расхождение между тем, как руководитель себя видит, и тем, как его видит команда, — обычно самое ценное открытие года.

Что делать при низкой оценке

Первое — понять природу проблемы. Она бывает трёх видов, и лечится по-разному.

Не умеет. Не хватает конкретного навыка: планирования, разговора о результатах, найма. Лечится обучением и наставничеством, срок — квартал.

Не может. Не хватает полномочий или ресурсов: отвечает за результат, но не влияет на ключевые решения. Лечится изменением конструкции, а не человека.

Не хочет. Не хочет быть руководителем, оказался в роли по инерции. Здесь лучшее решение — честный разговор и возможность вернуться на экспертную позицию без потери в деньгах. Смежная тема — kpi для сотрудников: там разобрано, как это устроено на практике.

Самая частая ошибка — лечить второй случай методами первого: отправлять на тренинги человека, которому не дали полномочий. Это гарантированно не работает и добавляет обиды.