Операционный директор: обязанности, зона ответственности и метрики

В типичной вакансии обязанности операционного директора выглядят так: организация операционной деятельности, оптимизация бизнес-процессов, контроль исполнения планов, взаимодействие с подразделениями, повышение эффективности. Под это описание подходит кто угодно, включая собственника, который эту вакансию и разместил.

Проблема не в формулировках, а в том, что роль пытаются описать через деятельность вместо ответственности. Начинать нужно с другого вопроса: за какой результат этот человек отвечает так, что за него же и отвечает головой.

Три функции: реальные обязанности операционного директора

Если убрать из инструкции всё, что дублируется, останется три блока.

Процесс: продукт выходит в срок и в качестве

Главная функция. Операционный директор отвечает за то, что обещанное клиенту произведено и доставлено. Всё, что происходит между «сделка закрыта» и «клиент получил», — его зона.

Отсюда важное следствие: он должен иметь право менять процессы, а не только следить за их исполнением. Человек, который отвечает за срок, но не может убрать лишнее согласование, добавляющее три дня, — не директор, а диспетчер.

Ресурсы: мощность под план

Вторая функция — обеспечить, чтобы компания физически могла выполнить то, что продаёт. Люди, оборудование, запасы, подрядчики.

Здесь возникает основной конфликт с коммерцией: продажи хотят брать любой заказ, операционка отвечает за выполнимость. Конфликт нормален и продуктивен, если у обеих сторон есть право голоса. Когда операционный директор не может сказать «этот объём мы не вытянем», компания начинает срывать сроки и терять клиентов, которых с таким трудом привлекла.

Стыки: где заказ ждёт

Самая недооценённая функция. Основные потери времени в компании находятся не внутри подразделений, а между ними: заказ ждёт согласования, документ ждёт подписи, склад ждёт информацию от продаж.

Ни один руководитель отдела не отвечает за стык — у каждого своя зона. Операционный директор отвечает за сквозной путь заказа целиком, и это то, ради чего роль в основном и создаётся.

Границы полномочий

Роль работает только при явно очерченных правах. Минимальный набор, без которого нанимать не стоит:

• Право менять процессы в своей зоне без согласования каждого шага.
• Право распоряжаться бюджетом подразделений до определённой суммы.
• Право участвовать в найме и расставании с руководителями внутри своей зоны.
• Право остановить отгрузку или заказ при несоответствии качеству.
• Право сказать «нет» коммерческому директору по объёму — с обоснованием в цифрах.

Последний пункт — тот, на котором роль чаще всего ломается. Если у собственника есть привычка отменять это «нет» в пользу продаж, операционный директор быстро перестаёт возражать, и компания возвращается к срывам. Как передавать такие права — разбирал в статье про делегирование полномочий.

Отличие от исполнительного директора

Две роли путают постоянно, а разница существенная.

Операционный директор отвечает за производственно-логистическую часть: как компания делает и поставляет. Коммерция, маркетинг и финансы обычно вне его зоны.

Исполнительный директор отвечает за компанию целиком в отсутствие собственника — включая продажи и деньги. Это фактически заместитель владельца, а не руководитель одного контура.

Практический вывод: если вы хотите передать всю операционку целиком и выйти из управления, вам нужен исполнительный. Если вам нужно навести порядок в производстве и поставке, оставив коммерцию себе, — операционный. Обе роли одновременно нужны редко, и в компании до трёхсот человек это обычно избыточно.

Метрики

Оценивать операционного директора по «наведению порядка» невозможно. Рабочий набор — четыре показателя:

1. Доля заказов, выполненных в срок. Основной показатель роли.
2. Себестоимость единицы продукта. Показывает, не достигается ли срок любой ценой.
3. Качество: доля брака или рекламаций. Вторая страховка от перекоса в скорость.
4. Оборачиваемость запасов. Связывает роль с деньгами компании — запасы это часть оборотного капитала.

Первые три обязательно смотрятся вместе: любой из них по отдельности легко улучшить за счёт двух других.

Когда роль не нужна

Две ситуации, в которых наём будет ошибкой.

Компания меньше пятидесяти человек с одним процессом. Роль не наберёт содержания, и человек будет дублировать руководителя производства.

Процессы не описаны и не измеряются. Новый директор придёт в хаос, где непонятно, что считать нормой. Первые полгода он будет заниматься описанием процессов — работой, которую дешевле сделать до найма. Продолжение темы — организационная структура компании.

Есть и третий случай, самый частый: собственник хочет операционного директора, чтобы перестать заниматься операционкой, но не готов отдавать решения. Тогда роль превращается в дорогого координатора, и через год стороны расстаются, обвиняя друг друга.