Аудит бизнес-процессов: что смотреть и что потом делать

Заказ на аудит бизнес-процессов обычно звучит как «посмотрите, где у нас неэффективно». Формулировка опасная: под неё можно написать отчёт любой толщины, ничего не изменив.

Полезный аудит начинается с другого вопроса — что конкретно болит. Срываются сроки, растут затраты, клиенты жалуются на скорость, сотрудники перегружены. От ответа зависит, какой маршрут проходить.

Что именно смотреть

Не отделы, а сквозные маршруты. Их обычно два, и они дают большую часть потерь.

• Путь заказа — от обращения клиента до денег на счёте.
• Путь продукта — от закупки или начала производства до отгрузки.

Внутренние процессы отделов трогают только тогда, когда сквозной маршрут указал на конкретное место. Аудит «всех процессов компании» — это способ потратить два месяца.

Аудит бизнес-процессов: три вопроса к каждому шагу

Первый вопрос обычно приносит главный результат. В типичной компании чистое время работы над заказом — несколько часов, а проходит он две недели. Разница — это ожидание, и именно там лежит резерв.

Третий вопрос требует смелости и данных. Проверяется просто: поднимите все согласования этого типа за год и посчитайте, сколько раз согласующий что-то изменил или отклонил. Если ноль из двухсот — шаг существует как ритуал.

Как проводить

1. Возьмите пять реальных заказов. Не описание процесса, а конкретные случаи: два типовых, два сложных, один проблемный.
2. Пройдите каждый по датам. Когда пришла заявка, когда посчитали, когда согласовали, когда отгрузили. Даты берутся из систем, а не из памяти.
3. Поговорите с исполнителями. Вопрос один: что вам мешает делать это быстрее. Ответы обычно точные и давно известные людям.
4. Сведите в таблицу потерь. Шаг, время работы, время ожидания, причина ожидания.
5. Отранжируйте по величине. Два-три места дадут 80% задержки.

Второй пункт критичен. Опрос даёт представление людей о процессе, даты — факт. Расхождение между ними обычно составляет несколько дней и само по себе является находкой.

Что делать с результатом

Аудит заканчивается не отчётом, а списком из пяти-семи изменений с владельцами. Формат каждого пункта: что убираем или меняем, кто отвечает, к какому сроку, какой эффект ожидаем в днях или рублях.

Изменения делятся на три категории по стоимости внедрения. Убрать лишний шаг — бесплатно и сразу. Перераспределить полномочия, чтобы решение принималось ниже, — вопрос делегирования, срок недели. Автоматизировать — деньги и месяцы, и это делается последним. Рядом стоит вопрос про диагностика бизнеса — он разобран отдельно.

Порядок именно такой. Компании обычно начинают с автоматизации, потому что это понятный проект с подрядчиком, — и автоматизируют шаги, которые надо было удалить.

Кто должен проводить аудит бизнес-процессов

Вопрос не праздный: от ответа зависит, найдёте вы что-нибудь или получите подтверждение того, что и так знали.

Первая строка объясняет, почему внутренние аудиты часто дают мало. Согласование, которое добавляет три дня, для руководителя отдела не потеря, а точка контроля — он искренне не считает его лишним. Обнаружить это может только человек, который смотрит на сквозной маршрут целиком.

Частота и глубина

Аудит бизнес-процессов не делается раз и навсегда. Разумный ритм — раз в год по двум основным сквозным маршрутам плюс точечно, когда что-то заметно сломалось.

При этом глубина должна быть разной. Ежегодный проход — быстрый: пять заказов по датам, разговоры с исполнителями, таблица потерь. Две-три недели. Точечный разбор конкретной проблемы — глубже, но уже.

Отдельный сигнал к внеочередному разбору: жалобы клиентов на сроки при том, что внутри все считают, что работают быстро. Это почти всегда означает потери на стыках между подразделениями — там, где ни один руководитель не отвечает за результат целиком. Инструментом для такого случая служит матрица ответственности: она показывает строки без единственного владельца.

Почему аудит не даёт результата

• Нет конкретной боли. Проект «посмотреть, что можно улучшить» заканчивается отчётом.
• Смотрят отделы, а не маршруты. Внутри каждого отдела всё быстро, а заказ идёт две недели — потери на стыках.
• Опрос вместо данных. Люди искренне занижают время ожидания, потому что помнят активную работу, а не паузы.
• Нет владельца изменений. Список найденного без ответственных остаётся списком.
• Аудит делает тот, кого он касается. Руководитель отдела не найдёт лишним согласование, которое даёт ему контроль.