Бизнес-модель Остервальдера: девять блоков канвы, пример заполнения и как с ней работать

Собственник за двадцать минут рассказывает, как устроен его бизнес. Подробно, с историями, цифрами, отступлениями. После рассказа задаёшь простой вопрос: если завтра уйдёт ваш крупнейший клиент, что будет? Пауза. Об этом в рассказе не было ни слова, хотя на этого клиента приходится треть выручки.

Бизнес-модель Остервальдера — инструмент, который не даёт таким вещам спрятаться в рассказе. Разберём, из каких блоков она состоит, как её заполнять и как использовать в работающей компании.

Что такое бизнес-модель Остервальдера

Бизнес-модель описывает, как компания создаёт ценность для клиентов, доставляет её и зарабатывает на этом. Александр Остервальдер и Ив Пинье предложили уложить это описание в одну таблицу из девяти блоков — канву бизнес-модели. Книга «Построение бизнес-моделей» вышла в 2010 году, и с тех пор канва стала одним из самых распространённых инструментов стратегии.

Ценность канвы не в том, что она открывает что-то новое. Она заставляет описать бизнес целиком и на одной странице. На одном листе видно, как связаны клиенты и каналы, ресурсы и затраты, ценность и цена, и где одно не стыкуется с другим.

Бизнес-модель Остервальдера — это не красивый шаблон для презентации, а способ увидеть, на чём на самом деле держится компания.

Девять блоков канвы бизнес-модели

Блоки делятся на три части. Справа — клиентская сторона: для кого и как компания создаёт ценность. Слева — операционная: за счёт чего она это делает. Внизу — экономика: деньги на входе и на выходе.

Потребительские сегменты

Группы клиентов, для которых работает компания. Не «все, кому нужно», а конкретные сегменты с разными потребностями: малый бизнес и крупные компании, частные клиенты и корпоративные. Если сегментов несколько, у каждого может быть своё ценностное предложение, свои каналы и своя цена.

Ценностное предложение

Какую задачу клиента решает компания и почему клиент выбирает её, а не конкурента. Не «качество и сервис», а конкретная польза: экономия времени, снижение риска, доступность, статус. Это центральный блок, вокруг которого строится всё остальное.

Каналы

Как клиент узнаёт о компании, оценивает предложение, покупает, получает продукт и обращается после покупки. Сайт, менеджеры, маркетплейсы, партнёры, офлайн-точки. Важно описать все этапы, а не только продажу.

Взаимоотношения с клиентами

Какой тип отношений компания строит с каждым сегментом: персональный менеджер, самообслуживание, сообщество, подписка. От этого блока зависит, сколько стоит удержать клиента и как долго он остаётся.

Потоки поступления доходов

За что и как клиенты платят: разовые продажи, подписка, комиссия, аренда, лицензия. Сколько приносит каждый сегмент. Здесь часто обнаруживается, что основную прибыль даёт не тот продукт, на котором сосредоточено внимание собственника.

Ключевые ресурсы

Что необходимо, чтобы модель работала: люди с определёнными компетенциями, оборудование, бренд, база клиентов, технологии, деньги. Самый важный вопрос этого блока — что из ресурсов незаменимо.

Ключевые виды деятельности

Что компания обязана делать лучше всего, чтобы ценностное предложение работало: производить, продавать, решать сложные задачи клиентов, поддерживать платформу.

Ключевые партнёры

Кто помогает компании: поставщики, подрядчики, союзники, через которых идут продажи. Что компания получает от партнёров и насколько от них зависит.

Структура издержек

Основные статьи затрат модели: какие расходы самые крупные, какие постоянные, какие растут вместе с продажами. Модель может быть ориентирована на низкие затраты или на высокую ценность, и это видно в этом блоке.

В каком порядке заполнять канву

1. Сегменты клиентовДля кого бизнес. Если сегментов несколько, лучше отдельная канва на каждый крупный.
2. Ценностное предложениеКакую задачу решаем и чем отличаемся для каждого сегмента.
3. Каналы и отношенияКак клиент находит, покупает, получает продукт и остаётся.
4. Потоки доходовЗа что и как платят, сколько приносит каждый сегмент.
5. Ресурсы, действия, партнёрыЧто нужно, чтобы доставить ценность.
6. ИздержкиВо что обходится вся модель. Проверка: сходится ли экономика.

Порядок важен. Если начать с ресурсов и партнёров, модель получается описанием того, что у компании уже есть, а не того, что нужно клиенту. Клиентская сторона — справа налево, потом операционная, потом деньги.

Пример бизнес-модели Остервальдера

Условная компания: бухгалтерская фирма, которая ведёт учёт малого бизнеса. Пример упрощённый, чтобы показать логику заполнения.

Что показывает заполненная канва

Теперь самое интересное — вопросы, которые канва поднимает. Затраты почти целиком — зарплата бухгалтеров, а доход растёт вместе с числом клиентов. Значит, рост требует пропорционального найма, и модель плохо масштабируется. Варианты: автоматизировать типовые операции, чтобы один бухгалтер вёл больше клиентов; поднять тарифы для клиентов с большим числом операций; добавить услуги с высокой маржой, которые не требуют столько времени. Все эти решения видны только когда модель на одной странице.

Подробнее о том, как оценивать, масштабируется ли модель, — в статье о масштабировании бизнеса.

Канва ценностного предложения

Самый важный и самый размытый блок — ценностное предложение. Для него Остервальдер с коллегами придумали отдельный инструмент — канву ценностного предложения. Она состоит из двух частей.

Работа идёт от клиента: сначала выписывают его задачи, боли и желаемые выгоды, потом смотрят, какие из них компания действительно закрывает. Совпадение — это и есть ценностное предложение. Боли, которые никто не закрывает, — возможность. Функции продукта, которые не закрывают ни одной боли, — кандидаты на отказ. Хороший источник для профиля клиента — разбор его пути от первой мысли о покупке до повторного заказа, о нём подробно в статье о карте пути клиента.

Как использовать канву в работающем бизнесе

Для стартапа канва — способ продумать идею. Для работающей компании — способ увидеть риски и точки роста.

• Поиск зависимостей. Один клиент даёт треть выручки, один канал приводит всех клиентов, один поставщик, один ключевой сотрудник. Каждая такая зависимость в канве — риск, который стоит снизить.
• Проверка новых направлений. Перед запуском нового продукта или выхода на новый сегмент заполнить отдельную канву. Часто выясняется, что новое направление требует других каналов, ресурсов и компетенций — по сути, это другой бизнес.
• Согласование команды. Каждый руководитель заполняет канву компании сам, потом сравниваете. Расхождения в блоке «ценностное предложение» обычно удивляют.
• Сравнение с конкурентами. Канва конкурента показывает, чем его модель отличается, а не только его цены.

Канва — хорошая основа для разработки стратегии: она показывает, какие блоки модели нужно менять, чтобы достичь целей. Как устроен весь процесс, описано в статье о разработке стратегии компании.

Lean Canvas: вариант для новых проектов

Для стартапов и новых направлений Эш Мауря предложил упрощённую версию — Lean Canvas. Она сохраняет девять блоков, но четыре из них заменены:

• вместо партнёров — проблема: три главные проблемы клиента, которые вы решаете;
• вместо ключевых действий — решение: как именно вы их решаете;
• вместо ресурсов — ключевые метрики: по каким цифрам поймёте, что модель работает;
• вместо отношений — нечестное преимущество: то, что сложно скопировать или купить.

Логика понятна: у нового проекта ещё нет партнёров и ресурсов, зато главный риск — что проблема клиента выдумана. Lean Canvas заставляет начать с проверки проблемы. Для работающей компании, где проблема клиента подтверждена продажами, классическая канва полезнее: она показывает, на чём держится уже существующий бизнес.

Хорошая практика для запуска нового направления внутри компании — начать с Lean Canvas, проверить проблему и решение на первых клиентах, а когда направление начнёт продавать, перенести его в классическую канву и посмотреть, какие ресурсы и партнёры ему нужны и как оно встраивается в основной бизнес.

Бизнес-модель и бизнес-план

Канва не заменяет расчёты. Она отвечает на вопрос «как устроен бизнес», а не «сколько он заработает». После канвы обычно идут цифры: сколько стоит привлечь клиента, сколько он приносит за время сотрудничества, где точка безубыточности.

Порядок работы: сначала канва (логика), потом юнит-экономика (сколько зарабатываем на одном клиенте), потом финансовая модель и бизнес-план (сколько заработает компания в целом). Подробнее о последних шагах — в статьях о том, как составить бизнес-план, и о юнит-экономике.

Типичные ошибки

Бизнес-модель Остервальдера — один из немногих инструментов, который одинаково полезен и для идеи на салфетке, и для компании с оборотом в миллиард. Заполните канву своей компании за час и задайте каждому блоку один вопрос: что будет, если этого не станет? Ответы покажут, где модель держится на одном человеке, одном клиенте или одном канале.