Как составить бизнес-план, который помогает принимать решения

Предприниматель приходит с бизнес-планом на 35 страниц: анализ рынка из открытых отчётов, SWOT, маркетинговая стратегия, прогноз на пять лет с выходом на 200 млн выручки. На вопрос «откуда цифра в 400 заказов в первый месяц» ответа нет — её подобрали так, чтобы окупаемость сошлась на двух годах. Через полгода после запуска заказов 60.

Бизнес-план не ошибся в арифметике. Он ошибся в допущениях, которые никто не проверил.

Зачем составлять бизнес-план

У плана две разные задачи, и от выбора зависит, как его писать.

План для себя нужен, чтобы понять, стоит ли вкладываться, сколько денег потребуется и где главные риски. Здесь важна честность цифр, а не оформление.

План для банка или инвестора нужен, чтобы получить деньги. Здесь важны стандартная структура и убедительность. Но внутри всё равно должен лежать план для себя, иначе убедительность разобьётся о первые вопросы.

Дальше речь о первом: как составить бизнес-план, по которому можно принимать решения.

Структура бизнес-плана: семь разделов

Самый важный раздел — последний, и именно его чаще всего пропускают.

Как составить бизнес-план по шагам

1. Посчитать экономику одной продажи. Цена, себестоимость, стоимость привлечения клиента, что остаётся. Если одна продажа убыточна, масштаб это не исправит. Подробнее — в статье про юнит-экономику.
2. Оценить, сколько продаж реально получить. Не от размера рынка вниз, а от каналов вверх: сколько контактов даст каждый канал, какая доля купит.
3. Посчитать постоянные расходы. Аренда, зарплаты, сервисы, бухгалтерия — всё, что платится независимо от продаж.
4. Найти точку безубыточности. Сколько продаж в месяц нужно, чтобы покрыть постоянные расходы. Формула и примеры — в материале о точке безубыточности.
5. Построить движение денег по месяцам. Когда платим за запуск, когда приходят первые деньги, какой минимальный остаток на счёте.
6. Выписать допущения. Каждую цифру, взятую не из факта, а из предположения.
7. Проверить три главных допущения до вложений. Пробные продажи, звонки поставщикам, тестовая реклама.

Деньги по месяцам: главная таблица плана

Бизнес-план без помесячного движения денег не отвечает на главный вопрос — сколько нужно вложить. Прибыль по итогам года может быть положительной, а в четвёртом месяце на счёте окажется минус: аренда и закупки оплачены, а продажи ещё не набрали обороты.

Самый глубокий минус в этом примере — 2,35 млн, а не 1,8 млн стартовых вложений. Именно эту сумму нужно иметь, плюс запас на случай, если продажи пойдут медленнее. Подробнее о том, как собрать такую модель, — в статье про финансовую модель.

Допущения: где ломаются планы

Каждый план держится на нескольких цифрах, которые взяты не из факта. Чаще всего это четыре.

Конверсия. Сколько из тех, кто узнал о продукте, купит. Её обычно завышают в разы.

Стоимость привлечения клиента. Считают по средним цифрам рекламных площадок, а реальная цена для нового бизнеса без отзывов выше.

Скорость выхода на план. Закладывают полную загрузку через два месяца, на практике — через шесть-девять.

Повторные покупки. Если модель держится на возвратах клиентов, а данных о них нет, это главный риск плана.

Хорошая практика — рассчитать три сценария: базовый, пессимистичный с вдвое медленным ростом и оптимистичный. Если в пессимистичном бизнес не выживает при имеющихся деньгах, план нужно менять до запуска.

Как проверить план до вложений

Большинство допущений можно проверить за несколько недель и небольшие деньги. Пробные продажи до открытия — предзаказы, договорённости о намерениях. Тестовая реклама на посадочную страницу с формой заявки. Звонки поставщикам с запросом реальных цен и сроков. Разговоры с десятью потенциальными клиентами о том, сколько они платят сейчас и что их не устраивает.

Каждая такая проверка заменяет предположение в плане на факт. План, где больше половины ключевых цифр проверены, стоит больше, чем план с идеальным оформлением.

Как составить бизнес-план для банка или инвестора

Если план нужен для внешнего финансирования, к нему добавляются требования формы, но содержание остаётся тем же. Банк в первую очередь смотрит на способность обслуживать долг: хватит ли денежного потока на ежемесячные платежи даже в пессимистичном сценарии. Поэтому ему важны помесячный поток денег, залоги и опыт собственника в отрасли.

Инвестор смотрит на другое: размер возможности, скорость роста и команду. Ему нужно понять, во сколько раз может вырасти бизнес и почему именно эта команда сможет это сделать. Подробная юнит-экономика и проверенные допущения убеждают его сильнее, чем описание рынка.

В обоих случаях работает одно правило: каждая цифра должна выдерживать вопрос «откуда она». Ответ «из отчёта отраслевого агентства» слабее, чем «из пробных продаж за последний месяц».

Когда план пора менять

План устаревает в первый месяц после запуска, и это нормально. Важно заранее договориться с собой о сигналах для пересмотра: продажи ниже пессимистичного сценария два месяца подряд, стоимость привлечения клиента выше заложенной в полтора раза, остаток денег ближе к минимальному уровню, чем ожидалось. При любом из этих сигналов план пересчитывают с новыми допущениями и принимают решение: продолжать, менять модель или останавливаться, пока деньги ещё есть.

Частые ошибки

Считать от рынка вниз. «Рынок 10 млрд, возьмём 1%» — это не расчёт. Считают от каналов и конверсий вверх.

Забыть о зарплате собственника. Если владелец работает бесплатно, бизнес выглядит прибыльнее, чем есть.

Не заложить запас. Запас в 20–30% от расчётной потребности в деньгах — норма, а не перестраховка.

Писать план один раз. После запуска план сверяют с фактом каждый месяц и обновляют допущения. Тогда он из документа превращается в инструмент управления.