Финансовая модель бизнеса: как собрать и для чего нужна

Собственник решает открыть второе направление. Прикидывает в уме: выручка будет такая, расходы примерно такие, должно получиться. Через полгода направление съедает деньги основного бизнеса, а до окупаемости ещё год — которого никто не закладывал.

Финансовая модель бизнеса не гарантировала бы успех, но показала бы потребность в деньгах на весь период разгона. Обычно этого достаточно, чтобы решение принималось иначе: позже, меньшим объёмом или с заранее найденным финансированием.

Что такое финансовая модель бизнеса

Это связанная конструкция из допущений и расчётов, которая показывает, как решения превращаются в деньги. Ключевое слово — связанная: изменили одну цифру, пересчиталось всё остальное.

Отличие от бюджета принципиальное. Бюджет говорит: в марте выручка 40 миллионов. Модель говорит: выручка = количество сделок × средний чек, сделки = лиды × конверсия, лиды = рекламный бюджет ÷ стоимость лида. Поменяли конверсию — увидели последствия по всей цепочке, вплоть до остатка на счёте в декабре.

Отсюда и главный признак рабочей модели: на вопрос «что будет, если» она отвечает за пять минут, а не за неделю пересчётов.

Из чего состоит финансовая модель компании

Первый блок — единственный, куда вносятся данные вручную. Всё остальное считается формулами. Правило кажется техническим, а на деле определяет полезность модели: если цифры вбиты руками в двадцати местах, проверить сценарий невозможно.

Пятый блок пропускают чаще всего. Именно поэтому модели показывают прибыль там, где компанию ждёт кассовый разрыв. Прибыль и деньги — разные вещи, и финансовая модель бизнеса обязана считать обе.

Как составить финансовую модель за неделю

1. Соберите факт за 12 месяцев. Выручка, расходы, сроки оплат — помесячно. На этом строятся допущения: они должны опираться на вашу реальность, а не на желаемое. Если учёт в беспорядке, сначала наведите порядок в управленческой отчётности.
2. Разложите выручку на множители. До уровня, на который вы влияете: лиды, конверсия, средний чек, повторные покупки. Выручка одной цифрой в модели бесполезна.
3. Разделите расходы. На прямые и постоянные. Для прямых нужна маржа по продуктам — как её посчитать, разобрано в статье про маржинальность.
4. Добавьте сроки денег. Когда платят клиенты, когда платите вы, сколько лежит товар. Это превращает прибыль в денежный поток.
5. Проверьте на прошлом. Подставьте допущения прошлого года и сравните результат с фактом. Расхождение больше десяти процентов означает, что модель что-то не учитывает.

Пятый шаг пропускают почти все, и зря. Финансовая модель бизнеса, которая не воспроизводит прошлое, не предскажет будущее.

Какие решения проверяет финансовая модель бизнеса

• Повышение цены. На сколько может упасть объём, чтобы вы остались при своих. Обычно запас больше, чем кажется.
• Наём людей. Как оклады новых сотрудников сдвигают порог безубыточности и через сколько месяцев они окупятся.
• Отсрочка клиентам. Сколько собственных денег потребуется, чтобы её финансировать, и во что это обходится по ставке кредита.
• Новое направление. Сколько месяцев оно будет потреблять деньги и чем это покрывается.
• Рост в полтора раза. Хватит ли оборотных средств — вопрос, который губит больше прибыльных компаний, чем убытки.

Пример: рост, который съедает деньги

Дистрибьютор с выручкой 30 миллионов в месяц планирует рост до 45. Маржа 22%, клиенты платят через 45 дней, товар лежит на складе 30 дней, поставщику платят через 15.

Прибыль растёт на 3,3 миллиона в месяц, но на старте роста компании нужно найти около 28 миллионов в оборот. Без модели это обнаруживается в момент, когда нечем платить поставщику. С моделью — за полгода, когда ещё можно договориться о лимите в банке или сократить отсрочку.

Три сценария вместо одного прогноза

Одна цифра на следующий год почти наверняка окажется неверной. Полезнее держать три версии, которые отличаются только допущениями.

• Базовый. Показатели на уровне последних шести месяцев, без надежд на улучшения. По нему планируются обязательства: аренда, наём, кредиты.
• Плохой. Выручка минус 20%, клиенты платят на две недели позже. Главный вопрос к нему — сколько месяцев компания проживёт без новых денег и где та точка, после которой придётся резать расходы.
• Хороший. Ради него обычно и садятся за расчёты, но нужен он для другого: понять, сколько оборотных средств потребует успех.

Если плохой сценарий приводит к нулю на счёте раньше, чем через три месяца, решение о росте откладывают до тех пор, пока не появится резерв или кредитная линия.

Три ошибки при построении финансовой модели

Оптимистичные допущения. Конверсия на треть выше фактической, потому что «мы же будем стараться». Модель перестаёт быть инструментом проверки и становится обоснованием уже принятого решения. Лечится просто: к каждому допущению в соседней ячейке пишется, на каком факте оно основано.

Только прибыль, без денег. Самая дорогая ошибка. Модель показывает прибыльный год, а компания в марте не может заплатить зарплату. Как связать план по прибыли с планом по деньгам на практике, разобрано в статье про бюджетирование.

Слишком сложно. Модель на двенадцать листов, в которой разбирается один человек, для решений не используется. Лучше грубее, но понятно всем участникам обсуждения.

Кто ведёт модель и как часто её обновлять

Собирает модель финансист, но допущения утверждают собственник и руководители направлений: только они знают, реальна ли конверсия в 18% или это надежда. Если в компании нет человека, который это потянет, это сигнал задуматься о роли, которую выполняет финансовый директор.

Обновлять факт — раз в месяц, после закрытия периода. Допущения — раз в квартал или при любом крупном решении. Финансовая модель бизнеса, которую открывают только при подготовке к разговору с банком, через год уже ничего не описывает.