Финансовый директор: функции и когда он нужен компании

Компания растёт, вопросов про деньги становится больше, и собственник поднимает зарплату главному бухгалтеру, рассчитывая получить финансового директора. Через полгода выясняется, что отчётность по-прежнему сдаётся вовремя, а на вопрос «какое направление зарабатывает» ответа нет.

Дело не в квалификации бухгалтера. Это просто другая работа, с другой логикой и другим адресатом.

Три функции финансового директора

Управленческий учёт

Основная функция. Собрать и поддерживать три отчёта — прибыли и убытки по направлениям, движение денег, обязательства — и закрывать управленческий месяц к понятной дате.

Ключевой показатель здесь — срок закрытия. Отчёт за месяц, готовый двадцать пятого числа следующего, для управления бесполезен: решения по нему принимать уже поздно. Рабочий ориентир — до десятого.

Деньги

Вторая функция и первая по остроте. Платёжный календарь на четыре-шесть недель, работа с дебиторкой, отношения с банками, обеспечение оборотного капитала под рост.

Именно здесь финансовый директор окупается быстрее всего. Сокращение цикла оборотного капитала на две недели при выручке в полмиллиарда возвращает в оборот десятки миллионов — дешевле любого кредита и без процентов. И здесь же предотвращается кассовый разрыв, который убивает прибыльные компании чаще, чем убытки.

Экономика решений

Третья функция отличает сильного финансиста от учётчика. Прежде чем компания открывает направление, нанимает людей или даёт клиентам отсрочку, кто-то должен посчитать последствия — отдельно на прибыль и отдельно на деньги.

Инструмент для этого — финансовая модель, в которой видно, как решение проходит по всей цепочке. Без неё обсуждение сводится к тому, кому что кажется разумным.

Когда нанимать

Три признака. Каждый по отдельности — повод задуматься, вместе — уже необходимость.

• Несколько направлений. Как только их больше двух, нужен разрез по каждому, а он не собирается сам.
• Кредиты и инвестиции. Обслуживание долга, ковенанты, переговоры с банками — отдельная работа с высокой ценой ошибки.
• Группа юрлиц. Управленческая картина требует консолидации и очистки внутренних оборотов, чего бухгалтерия не делает и делать не должна.

До этого хватает финансового менеджера или экономиста на частичной занятости. Типичная ошибка — нанять дорогого директора в компанию, где нечего директорствовать: он будет вести таблицы и уйдёт от скуки через год, оставив после себя ощущение, что роль не нужна.

По каким метрикам оценивать

1. Точность прогноза денег. Насколько платёжный календарь на месяц вперёд совпал с фактом. Расхождение больше десяти процентов означает, что прогноз не работает.
2. Срок закрытия месяца. Прямой показатель зрелости учёта и дисциплины смежников.
3. Цикл оборотного капитала. Сколько дней собственные деньги заперты в обороте и есть ли динамика.
4. Стоимость денег. Средняя ставка привлечённого финансирования и наличие открытых, но неиспользуемых кредитных линий.

Оценивать финансового директора по прибыли компании неправильно: он влияет на неё косвенно, а отвечает за качество цифр и управление деньгами. Компания может быть убыточной при отличном финансовом директоре — и прибыльной при слабом, если рынок хороший.

Что финансовый директор делает в первые сто дней

Порядок работы нового человека предсказуем, и по нему удобно проверять, тот ли специалист пришёл.

1. Первый месяц — инвентаризация. Что считается, кем, как часто, какие цифры друг другу противоречат. Обычно обнаруживается три источника одной и той же выручки с расхождением в проценты.
2. Второй месяц — платёжный календарь. Самое срочное: чтобы компания перестала узнавать о нехватке денег за неделю до выплат.
3. Третий месяц — управленческий P&L по направлениям. Первая сборка почти всегда даёт неприятный результат и меняет решения.
4. Дальше — регулярность. Закрытие месяца к фиксированной дате и ежемесячный разбор отклонений.

Если через сто дней нет платёжного календаря и разреза по направлениям, дело либо в человеке, либо в том, что ему не дали доступа к данным. Второе встречается чаще, чем принято думать: финансовому директору не показывают реальные обороты, опасаясь утечки, — и он работает с искажённой картиной.

Отношения с собственником

Роль устроена так, что финансовый директор регулярно приносит плохие новости: денег не хватит, направление убыточно, рост не обеспечен оборотными средствами. От того, как собственник на это реагирует, зависит, будет ли он получать честные цифры дальше.

Практическое правило: не спорьте с цифрой, спорьте с методикой. Если результат не нравится, полезно разобрать, как он посчитан, а не требовать пересчитать «нормально». Финансист, которого дважды заставили переделать неудобный отчёт, начнёт приносить удобные.

Второе — доступ к решениям. Финансовый директор, который узнаёт о найме десяти человек или новом направлении постфактум, не может выполнять третью свою функцию. Его участие должно быть до решения, а не после.

Частая ошибка при найме

Взять человека из крупной корпорации в компанию на четыреста миллионов. Там он отвечал за один участок в готовой системе с командой аналитиков. Здесь систему нужно строить с нуля, а половину работы делать своими руками.

Проверять стоит одним вопросом: «расскажите, как вы собирали управленческий учёт там, где его не было». Если такого опыта нет, человек умеет поддерживать, но не создавать — а вам нужно второе. И это не вопрос уровня: поддерживать сложную систему бывает труднее, просто задача другая.