Точка безубыточности: как посчитать и зачем она собственнику

Спросите у знакомого собственника, при какой выручке его компания выходит в ноль. В большинстве случаев ответ будет приблизительным: «где-то миллионов восемь-девять». Разница между восемью и девятью — это миллион, и от него зависит, объявлять ли распродажу в плохой месяц.

Формула

Точка безубыточности (в деньгах) = Постоянные расходы ÷ Маржинальность

Маржинальность берётся в долях. Пример: постоянные расходы компании 3 миллиона в месяц, маржинальность 30%. Точка безубыточности — 3 ÷ 0,3 = 10 миллионов выручки в месяц.

Для товарного бизнеса удобнее считать в штуках: постоянные расходы разделить на маржу с одной единицы. Если с товара остаётся 1 500 рублей, а постоянные расходы 300 тысяч, нужно продать 200 штук, чтобы выйти в ноль.

Главная сложность: разделить расходы

Формула простая, вся работа — в разделении расходов на постоянные и переменные.

Спорных статей всегда несколько. Зарплата менеджера по продажам с окладом и процентом делится на две части. Аренда дополнительного склада, который открывают только под сезон, ближе к переменным. Тратить неделю на идеальную классификацию не стоит: отнесите спорное к постоянным — расчёт будет консервативнее, а это в данном случае полезно.

Запас прочности

Сама по себе точка безубыточности — цифра справочная. Рабочим показатель становится в паре с запасом прочности.

Запас прочности = (Выручка − Точка безубыточности) ÷ Выручка × 100%

Компания с выручкой 13 миллионов и точкой безубыточности 10 миллионов имеет запас 23%. Это означает: падение продаж почти на четверть — и вы в убытке.

Ориентиры простые. Запас выше 40% — устойчивое положение, можно вкладываться в развитие. От 20 до 40% — рабочая зона, но резких движений лучше избегать. Ниже 20% — компания живёт от месяца к месяцу, и первым делом нужно разбираться с постоянными расходами.

Как использовать в решениях

Расчёт отвечает на четыре вопроса, которые собственник задаёт регулярно.

• Можем ли мы дать скидку. Скидка снижает маржинальность и поднимает точку безубыточности. При марже 30% скидка в 10% требует роста объёма примерно на 50%, чтобы остаться при своих. Эта арифметика останавливает половину спонтанных распродаж.
• Потянем ли нового человека. Оклад нового сотрудника — постоянный расход. Считаете, на сколько поднимется точка безубыточности, и смотрите, реалистичен ли такой прирост выручки.
• Стоит ли открывать направление. У нового направления своя точка безубыточности и свой срок выхода на неё. Если срок больше года, нужно понимать, чем финансируется этот период.
• Что резать в кризис. Сокращение постоянных расходов снижает точку безубыточности напрямую и немедленно. Именно поэтому в антикризисных мерах первым делом смотрят на них.

Считать по направлениям, а не по компании

Общая точка безубыточности компании — усреднённая цифра, которая скрывает главное. У направления с маржинальностью 45% и у направления с маржинальностью 12% совершенно разные пороги, и общий расчёт не покажет, что второе тянет первое вниз.

Практический подход: считать по каждому направлению отдельно, распределив общие расходы компании по выбранной базе. Спорить о базе распределения можно долго, но если направление не выходит в ноль при любом разумном варианте — вопрос базы неважен.

Точка безубыточности на примере компании с тремя направлениями

Разберём живой по структуре случай. Компания, выручка 18 миллионов в месяц, три направления. Общие расходы — офис, бухгалтерия, руководство — 2,4 миллиона, распределены по доле в выручке.

По компании в целом всё выглядит спокойно: выручка выше суммарного порога. По направлениям картина другая. Опт работает с запасом в одиннадцать процентов — одна неудачная неделя, и он в минусе. Сервис не дотягивает до порога вовсе и живёт за счёт проектов. Проекты — единственное направление с нормальным запасом.

Решения из этой таблицы следуют сразу: пересмотреть цены и скидки в опте, где запас минимален; для сервиса посчитать, при каком объёме он выходит в ноль, и решить, реально ли туда дойти за полгода; ресурсы на рост в первую очередь давать проектам.

Такой разрез не собирается из бухгалтерии — нужен управленческий учёт по направлениям. Что именно в него входит, разобрано в статье про управленческую отчётность. А чтобы порог не стал сюрпризом в середине года, его закладывают в план заранее: как это сделать без лишней бюрократии, описано в разборе бюджетирования в компании.

Отдельно стоит пересчитывать порог при каждом решении, которое добавляет постоянные расходы. Новый сотрудник на окладе, аренда второго склада, подписка на систему — каждое такое решение сдвигает планку, которую нужно перепрыгивать каждый месяц. Полезная привычка: прежде чем согласовать такой расход, спросить, сколько дополнительной выручки нужно, чтобы его покрыть, и откуда она возьмётся.

Частые ошибки

• Считать по прайсу, а не по факту. Реальная маржинальность ниже плановой на величину скидок, и точка безубыточности соответственно выше.
• Забыть про зарплату собственника. Если владелец работает в компании, его вознаграждение — постоянный расход. Иначе бизнес выглядит прибыльнее, чем есть.
• Считать раз в год. Постоянные расходы растут незаметно: подписка тут, человек там. Пересчитывать имеет смысл ежеквартально.
• Игнорировать сезонность. Годовая точка безубыточности бесполезна для бизнеса, где половина выручки приходится на три месяца. Считать нужно помесячно и смотреть, чем закрывается провал.