Семейный бизнес: как вести дело с родственниками и не потерять ни компанию, ни семью

Отец основал компанию тридцать лет назад. Сейчас в ней работают оба сына: старший руководит продажами, младший — производством. Отец формально отошёл от дел, но каждое утро приезжает в офис и отменяет решения сыновей. Сыновья не разговаривают друг с другом с прошлого Нового года, а мать просит «не портить семейные праздники разговорами о работе».

Это не исключение, а типичная картина семейного бизнеса на втором поколении. Разберём, откуда берутся такие конфликты и какие правила помогают их избежать.

Что такое семейный бизнес

Семейный бизнес — компания, контроль над которой принадлежит одной семье, а в собственности или управлении участвуют несколько её членов. Это могут быть супруги, родители и дети, братья и сёстры, следующие поколения. Размер и отрасль не важны: семейными бывают и кафе, и крупные производственные холдинги.

Главное отличие семейного бизнеса — в нём пересекаются две системы с разной логикой. В семье ценят равенство, безусловную поддержку и принадлежность. В бизнесе — результат, компетентность и ответственность. Когда эти логики не разведены правилами, они начинают конфликтовать.

В семье сына любят просто так. В бизнесе его ценят за результат. Если эти две вещи не развести, страдают обе.

Модель трёх кругов: почему в семейном бизнесе так сложно

Самый известный способ разобраться в семейном бизнесе — модель трёх кругов, которую в начале 1980-х предложили исследователи Гарвардской школы бизнеса Ренато Тагиури и Джон Дэвис. В ней три пересекающиеся системы:

Каждый человек находится в одном, двух или трёх кругах одновременно, и у каждого положения свои интересы:

• Сын, который работает в компании, но не владеет долей, хочет высокую зарплату и карьеру.
• Дочь, которая владеет долей, но не работает в компании, хочет дивиденды и не понимает, почему брат получает больше.
• Отец, который в трёх кругах сразу, хочет сохранить контроль и одновременно мир в семье.
• Наёмный директор вне семьи хочет понятных правил и не хочет быть заложником семейных отношений.

Ни один из них не плохой человек. Просто они смотрят из разных кругов. Большинство конфликтов в семейном бизнесе — это столкновение позиций, а не характеров, и лечатся они правилами, а не уговорами.

Сильные стороны семейного бизнеса

• Доверие. Решения принимаются быстрее, меньше нужно контроля между собственниками.
• Длинный горизонт. Семья думает не о следующем квартале, а о том, что останется детям, поэтому чаще вкладывается в долгосрочное.
• Общие ценности. Культура компании часто сильнее и устойчивее, чем у компаний, где собственники меняются.
• Готовность терпеть трудности. В кризис семья скорее урежет собственные выплаты, чем бросит компанию.

Проблемы семейного бизнеса

Сильнее всего разрушает путаница между зарплатой и дивидендами. Член семьи, который работает в компании, получает зарплату за работу — по рынку, как наёмный сотрудник на той же должности. Член семьи, который владеет долей, получает дивиденды за долю — независимо от того, работает ли он. Когда эти два потока смешаны в одну «семейную выплату», обида гарантирована с обеих сторон.

Правила найма родственников

Многие семейные компании однажды принимают правила, кто из семьи и на каких условиях может работать в бизнесе. Вот вопросы, на которые стоит ответить заранее.

• Какой нужен опыт? Часто правило — несколько лет работы вне семейной компании до прихода в неё. Человек приходит с опытом и самооценкой, которые не зависят от фамилии.
• Есть ли вакансия? Родственника берут на реальную позицию, а не создают должность под него.
• Кто руководитель? Лучше, если непосредственный руководитель — не родитель и не брат. Оценивать близкого человека объективно почти невозможно.
• Как платить? Рыночная зарплата за должность, без семейной надбавки.
• Можно ли уволить? Да, по тем же правилам, что и любого сотрудника. Если ответ «нет», правило найма не работает.

Для наёмных сотрудников эти правила важны не меньше, чем для семьи. Если родственник собственника работает по особым правилам, сильные люди со стороны уходят: они понимают, что потолок карьеры определяется фамилией.

Наёмные менеджеры в семейной компании

Рано или поздно семейному бизнесу нужны сильные руководители со стороны: финансовый директор, коммерческий, операционный. И здесь семейные компании часто проигрывают обычным в найме, даже если платят больше.

Сильный менеджер, приходя в семейную компанию, задаёт себе три вопроса. Будут ли мои решения отменяться через голову, потому что кто-то из семьи поговорил с основателем? Есть ли у меня потолок, потому что следующая ступень зарезервирована для сына? Как меня будут оценивать — по результату или по тому, нравлюсь ли я семье?

• Полномочия на бумаге. Что наёмный руководитель решает сам, что согласует, с кем. Родственники в его зоне подчиняются ему, а не обходят его через семейный канал.
• Честный разговор о потолке. Если позиция генерального директора закреплена за наследником, лучше сказать это до найма.
• Оценка по целям. Те же цели и метрики, по которым оценивается любой руководитель, и регулярная встреча по результатам.

Компании, которые выстроили такие правила, нанимают людей, которые сами по себе могли бы руководить бизнесом. Компании, которые этого не сделали, получают менеджеров, согласных на роль исполнителя, и удивляются, почему никто не берёт ответственность.

Семейная конституция и семейный совет

Семейная конституция — документ, в котором семья записывает правила отношений с бизнесом. Юридической силы у неё нет, это договорённость между близкими людьми. Но именно она потом превращается в устав компании, корпоративный договор и завещания.

Что обычно входит в семейную конституцию:

• ценности семьи и зачем ей бизнес;
• кто может стать собственником и как передаются доли;
• правила работы членов семьи в компании;
• как распределяется прибыль: что остаётся в бизнесе, что идёт на дивиденды;
• как принимаются решения и разрешаются споры;
• что происходит при разводе, смерти, желании выйти из бизнеса.

Семейный совет — регулярная встреча членов семьи, где обсуждаются вопросы семьи как собственника: дивиденды, преемственность, правила. Операционные вопросы компании здесь не решаются, для них есть совещания руководителей. Разделение встреч само по себе убирает половину конфликтов: на ужине больше не нужно обсуждать премию.

Юридическая защита: корпоративный договор и устав

Семейная конституция — договорённость о доверии. Юридические документы — договорённость на случай, когда доверие закончилось. Нужны оба.

• Устав — порядок принятия решений, право преимущественной покупки долей, ограничения на передачу долей третьим лицам.
• Корпоративный договор — как участники голосуют, как выходят из бизнеса, как оценивается доля при выходе, что делать в тупиковой ситуации. Подробнее — в статье о партнёрском соглашении.
• Брачные договоры собственников — чтобы развод не превратил бывшего супруга в совладельца.
• Завещания — чтобы доля не разделилась между наследниками, которые не готовы управлять компанией.

Эти документы стоит готовить, пока отношения хорошие. Когда конфликт начался, договориться о правилах выхода почти невозможно. Как развиваются такие споры без договорённостей, описано в статье о спорах между учредителями.

Преемственность в семейном бизнесе

Передача бизнеса следующему поколению — самый опасный момент в жизни семейной компании. Основатель строил её всю жизнь и не готов отпустить. Наследник либо не хочет, либо не умеет, либо их несколько и они не могут договориться.

1. Решить, нужен ли преемник из семьиЧестный разговор: хотят ли дети, готовы ли. Альтернатива — наёмный директор и семья как собственник.
2. Выбрать и выраститьОпыт вне компании, затем разные позиции внутри, наставник не из семьи.
3. Передавать постепенноСначала участок, потом направление, потом компанию. С понятными сроками и правами на каждом этапе.
4. Определить новую роль основателяПредседатель совета, наставник, хранитель ценностей — но не человек, который отменяет решения преемника.
5. Оформить юридическиДоли, полномочия, корпоративный договор, завещание.

Четвёртый шаг — самый трудный. Основатель, у которого нет новой роли, возвращается в операционку, потому что больше ему некуда приложить себя. Новую роль нужно придумать до передачи, а не после.

Если дети не хотят продолжать дело

Это нормальный сценарий, и бороться с ним бесполезно. У семьи есть три пути:

• Наёмный директор. Семья остаётся собственником, управляет через совет директоров и стратегию, операционкой занимается профессиональный руководитель. Требует от компании систем и прозрачной отчётности.
• Частичная продажа. Партнёр или инвестор выкупает долю и берёт на себя часть управления.
• Продажа бизнеса. Иногда лучший подарок детям — деньги, а не компания, которой они не хотят заниматься. Как подготовиться к продаже, описано в статье о том, как продать бизнес.

Когда звать постороннего

Внутри семьи трудно говорить о деньгах и власти: каждый разговор задевает отношения, которым десятки лет. Посторонний человек — медиатор, консультант, независимый член совета — помогает развести эмоции и интересы. Сигналы, что пора:

• члены семьи перестали обсуждать бизнес напрямую и говорят через третьих лиц;
• решения откладываются, потому что «не время ссориться»;
• сильные наёмные сотрудники уходят, ссылаясь на «семейные дела»;
• основатель хочет передать бизнес, но не может начать разговор.

Переговоры с участием медиатора — способ договориться о самом трудном, сохранив отношения. Как они устроены, описано в статье о процедуре медиации, а о развитии конфликта собственников без правил — в материале о корпоративном конфликте.

Семейный бизнес может быть сильнее любой компании: доверие и длинный горизонт — редкое преимущество. Но оно работает, только если семья заранее договорилась о правилах. Чем раньше это сделано, тем дешевле обходится и бизнесу, и семье.