Ценообразование в компании: как поднять цену и не потерять клиентов

Компания третий год держит цены, потому что «клиенты не поймут». Одновременно растут закупочные, зарплаты и аренда. Маржа за три года упала с 32% до 21%, и собственник ищет, где ещё сэкономить.

Резерв всё это время лежал в цене — самом быстром рычаге из всех доступных.

Три подхода к ценообразованию в компании

Первый подход преобладает в среднем бизнесе, потому что понятен и защищаем: «мы посчитали затраты и добавили тридцать процентов». Его слабость в том, что клиенту безразличны ваши затраты — он платит за то, что получает.

Третий подход требует ответа на один вопрос: сколько клиенту стоит проблема, которую вы решаете. Если ваше оборудование сокращает простой на два дня в месяц, а день простоя стоит клиенту двести тысяч, разговор о цене идёт от четырёхсот тысяч экономии, а не от вашей себестоимости.

Арифметика скидок

Расчёт, который стоит повесить перед глазами у каждого менеджера.

При маржинальности 30% скидка в 10% съедает треть прибыли со сделки. Чтобы компания осталась при тех же деньгах, объём должен вырасти примерно в полтора раза.

При марже 20% та же скидка забирает половину прибыли, и объём должен удвоиться. Практически это означает, что скидка почти никогда не окупается объёмом — она просто перераспределяет деньги от вас к клиенту.

Отсюда правило: скидка должна что-то покупать. Предоплату, больший объём, длинный контракт, отказ от индивидуальных условий. Скидка за то, что клиент попросил, — потеря без компенсации.

Как поднимать цену

1. Проверьте на части базы. Новые клиенты, одна товарная группа или один регион. Месяц — и у вас есть данные вместо страхов.
2. Повышайте на 5–8%. В этом диапазоне отток обычно меньше прироста прибыли. Скачок в 20% требует другой подготовки.
3. Предупредите заранее. За месяц, с причиной. Клиент, узнавший о новой цене в счёте, реагирует хуже, чем предупреждённый.
4. Дайте выбор. Старая цена при предоплате или большем объёме. Это превращает повышение в переговоры, а не в ультиматум.
5. Считайте не отток, а прибыль. Потеря пятой части клиентов при росте цены на 8% может быть выгодной — если ушли самые трудоёмкие.

Пятый пункт — самый недооценённый. Уходят обычно те, кто торговался сильнее всех и требовал больше внимания. Их уход освобождает время отдела для более выгодных сделок.

Кто отвечает за ценообразование в компании

В большинстве компаний на этот вопрос нет ответа, и цены живут сами по себе. Прайс составили три года назад, скидки решает каждый менеджер, а повышение откладывается, потому что его некому инициировать.

Вторая строка — самая важная и самая часто пустующая. Если за пересмотр прайса отвечает конкретный человек, цены двигаются вместе с затратами. Если никто — они стоят, пока маржа не просядет настолько, что это увидит собственник.

Чтобы коммерческий директор был заинтересован в цене, а не только в объёме, его премия должна считаться от валовой прибыли. Иначе он будет рационально выбирать скидку как самый короткий путь к плану — подробнее в статье про мотивацию коммерческого директора.

Как часто пересматривать цены

Ориентир — раз в квартал для прайса целиком и сразу при изменении себестоимости больше чем на три-пять процентов. Ежегодное повышение «по инфляции» опаздывает: затраты растут весь год, а цена догоняет их раз в двенадцать месяцев.

Порядок пересмотра простой:

1. Посчитать фактическую маржу по позициям и клиентам за квартал, с учётом всех скидок.
2. Найти позиции, где маржа упала ниже нормы — обычно из-за роста закупочных цен, которые не отразились в прайсе.
3. Сравнить с рынком — не чтобы подстроиться, а чтобы понять запас. Часто выясняется, что вы дешевле без всякой причины.
4. Решить и объявить заранее — за месяц, с объяснением.

Ценообразование в компании, построенное как регулярный процесс, снимает главный страх — резкого повышения, которое отпугнёт клиентов. Небольшие шаги раз в квартал клиенты принимают спокойнее, чем редкие скачки. А в деньгах разница заметна быстро: даже два-три процента цены при нормальной марже дают прибавку к прибыли, которую продажам пришлось бы добывать ростом объёма на десятки процентов. Как это отражается на деньгах компании, видно в статье про кассовый разрыв: цена — единственный рычаг, который улучшает и прибыль, и денежный поток сразу.

Что настроить до того, как разрешать торг

Менеджер, у которого нет границы, будет давать скидку при первом же возражении — это самый простой способ закрыть сделку.

• Граница скидки. До какого процента менеджер решает сам, дальше — согласование с расчётом маржи.
• Скидка привязана к условию. Не «потому что просят», а за предоплату, объём или срок.
• Премия от маржи, а не от оборота. Пока платят за выручку, скидки будут раздаваться свободно.
• Видимая маржа сделки. Менеджер должен видеть в системе, сколько остаётся компании при этой цене.

Последний пункт меняет поведение сильнее правил. Когда человек видит, что скидка в 12% оставляет компании почти ноль, он начинает торговаться иначе — и это работает лучше, чем запреты. Как отвечать на само возражение по цене, разобрано в статье про работу с возражениями.