Конфликт в команде руководителей: что делать собственнику

Конфликт в команде руководителей обычно начинается с обычного рабочего спора. Коммерческий директор говорит, что производство срывает сроки и из-за этого уходят клиенты. Директор по производству отвечает, что продажи обещают невыполнимое и не согласовывают загрузку. Оба работают хорошо, оба правы в своей части, и оба ждут, что собственник назовёт виноватого.

Какие конфликты бывают в команде руководителей

Первые три типа решаются устройством компании, а не разговорами о взаимоуважении. Это и есть главная ошибка: конфликт лечат тимбилдингом, хотя причина в том, что два человека отвечают за один результат и не могут договориться, чей приоритет главнее.

Почему собственник усиливает конфликт, сам того не замечая

Решает за них. Каждый спор доходит до владельца, и он выносит вердикт. Руководители быстро понимают: договариваться не нужно, нужно первым добежать до собственника с правильной версией.

Говорит первым. Как только позиция собственника названа, обсуждение заканчивается: спорить с владельцем рискованно. Полезное правило — высказываться последним.

Слушает в коридоре. Жалобы приходят наедине, и собственник принимает решения на основе одной версии. Дальше второй руководитель узнаёт о решении постфактум и понимает, что играть надо теми же средствами.

Ставит противоречащие цели. Продажам — план по обороту, производству — экономию, закупкам — снижение цены. Конфликт заложен в самих показателях, и люди тут ни при чём.

Как отличить рабочее напряжение от разрушительного конфликта

• Спор идёт о задаче — это норма. Спор идёт о человеке — это уже конфликт.
• После совещания есть решение и владелец — норма. Решения нет третий раз подряд — конфликт.
• Руководители обмениваются данными — норма. Информацию придерживают, чтобы выиграть спор, — конфликт.
• Сотрудники знают, к кому идти по вопросу, — норма. Сотрудники спрашивают, «на чьей вы стороне», — конфликт.
• Руководители критикуют решения при вас — норма. Критикуют друг друга при подчинённых — конфликт, и он уже вышел за пределы двоих.

Сколько стоит конфликт в команде руководителей

Потери редко считают, потому что они не попадают в отдельную строку бюджета. Между тем их видно в четырёх местах.

Скорость решений. Вопрос, который раньше закрывался за день, идёт неделю: каждая сторона страхуется согласованиями. На горизонте квартала это десятки отложенных решений.

Дублирование. Отделы перестают доверять данным друг друга и заводят свои таблицы. Появляется работа, которая никому не нужна, но занимает людей.

Текучесть. Уходят не конфликтующие руководители, а сотрудники вокруг них — те, кому надоело работать в перетягивании каната.

Внимание собственника. Самый дорогой ресурс уходит на разбор чужих отношений вместо клиентов и развития.

Что делать собственнику: по шагам

1. Поговорить с каждым отдельно. Без свидетелей и без попытки сразу мирить. Задача — понять интересы: что каждому нужно на самом деле и чего он боится.
2. Проверить конструкцию. Посмотреть на зоны ответственности и показатели. Если конфликт заложен в них, разговоры бесполезны — нужно менять правила, а не людей.
3. Собрать вместе с повесткой. Не «давайте помиримся», а конкретные темы: кто решает при конфликте приоритетов, как согласуется загрузка, что считается срывом.
4. Записать договорённости. Устные соглашения между конфликтующими руководителями не живут: каждый запоминает удобную половину.
5. Назначить срок проверки. Через месяц вернуться к тем же пунктам и посмотреть, что изменилось в цифрах и в поведении.

Разделение зон удобно оформлять через матрицу ответственности, а регулярную площадку для спорных решений — через еженедельную встречу команды, устройство которой разобрано в материале про управление командой топ-менеджеров.

Разговор один на один: как его вести

Первый разговор определяет всё остальное, поэтому его стоит готовить. Три правила помогают не превратить встречу в жалобу на коллегу.

Спрашивайте про интересы, а не про виноватых. Вопрос «кто виноват» даёт заготовленный ответ. Вопрос «что тебе нужно, чтобы ты мог отвечать за результат» — настоящий.

Не обещайте решить в чью-то пользу. Как только одна сторона услышала «ты прав», вторая теряет доверие к процессу, и договориться становится невозможно.

Заканчивайте конкретикой. Не «я подумаю», а «в четверг собираемся втроём, темы такие». Неопределённость после разговора усиливает тревогу и добавляет слухов.

Когда нужен человек со стороны

Внешний участник нужен в двух случаях. Первый — конфликт затронул самого собственника: он сторона спора, а не арбитр. Второй — история отношений между руководителями длиннее, чем предмет спора, и любой разговор скатывается к прошлым обидам.

Такой человек не решает за команду. Он разговаривает с каждым отдельно, собирает интересы, ведёт общую встречу и не даёт разговору уйти в личное. Если конфликт вышел на уровень собственников и партнёров, это уже работа медиатора, и правила там жёстче: нейтральность, конфиденциальность, отсутствие интереса в исходе.

Профилактика: как снизить число конфликтов

Конфликты в команде руководителей не исчезают совсем — и не должны. Здоровая команда спорит. Задача собственника в другом: сделать так, чтобы спор заканчивался решением, а не накоплением обид.

Отдельно стоит договориться, что считается эскалацией. Спор выносится к собственнику, если он касается денег сверх согласованного бюджета, меняет обещания клиентам или затрагивает людей — найм, увольнение, перевод между подразделениями. Всё остальное руководители закрывают вдвоём, и это записано, а не подразумевается.

Работают четыре вещи: понятные зоны ответственности, хотя бы одна общая метрика в премии руководителей, регулярная площадка для неудобных тем и правило, по которому спор выносится наверх только после попытки договориться вдвоём. Пятая — то, как в компании принято разговаривать: атмосферу задаёт собственник, и об этом подробно в разборе корпоративной культуры.