Бережливое производство: что взять среднему бизнесу

Разговор про бережливое производство в средней компании обычно заканчивается быстро. Собственник слышит про кайдзен, канбан и пять эс, представляет японский завод и делает вывод, что это не для него: у него не конвейер, а тридцать человек и разнотипные заказы.

Вывод неверный, но понятный. Метод действительно оброс терминологией и обвесом консультантов. Если убрать всё это, останется одна простая идея, применимая где угодно.

Основная идея бережливого производства

Вся работа делится на две категории: то, за что клиент готов платить, и всё остальное. Первое — ценность, второе — потери.

Неприятное открытие метода в том, что в типичном процессе на ценность приходится меньше десяти процентов времени. Заказ проходит через компанию две недели, из которых собственно работы — четыре часа. Остальное он лежит, ждёт, согласовывается и переделывается.

И это не следствие лени: люди в это время заняты. Просто заняты они другими заказами, а этот ждёт своей очереди. Потери порождает не человек, а устройство потока.

Семь видов потерь и как они выглядят вне завода

Правая колонка и объясняет, почему бережливое производство применимо в любой компании. Согласование, которое за год ни разу ничего не изменило, — это ровно та же потеря, что и лишний склад заготовок, просто её не видно глазом.

Что реально брать среднему бизнесу

Из всего набора инструментов окупаются два, остальные — по потребности.

Карта потока создания ценности. Главный инструмент. Берёте один продукт и проходите его путь целиком: от заявки клиента до отгрузки и оплаты. На каждом шаге записываете две цифры — сколько занимает работа и сколько шаг ждёт. Занимает две-три недели, стоит ноль, показывает всё.

Типичный результат первой карты: чистое время работы четыре часа, срок прохождения одиннадцать дней. Из одиннадцати дней восемь — ожидание в трёх местах. Дальше понятно, чем заниматься.

Охота за ожиданием. Вторая практика следует из первой: систематически убирать простои. Обычно это согласования, которые можно заменить границей полномочий, и передачи между отделами, где заказ теряется. Как выяснить, какие согласования бессмысленны, разобрано в статье про аудит бизнес-процессов.

Чего не надо делать

• Начинать с наведения порядка на рабочих местах. Система пяти эс выглядит понятной и потому её берут первой. Она даёт аккуратность и почти не влияет на срок прохождения заказа.
• Внедрять терминологию. Обучение команды японским словам вызывает отторжение и ничего не меняет. Говорите «ожидание» и «переделка», а не «мура» и «муда».
• Заказывать большой проект. Полноценное внедрение с консультантами стоит дорого и требует зрелости, которой у компании обычно нет. Начните с карты одного потока своими силами.
• Оптимизировать всё сразу. Улучшение шага, который не является узким местом, не сокращает общий срок ни на день.

С чего начать на этой неделе

1. Выберите один продукт или тип заказа. Самый массовый, не самый сложный.
2. Возьмите пять реальных заказов и разложите по датам. Из систем, а не по памяти: когда пришёл, когда посчитали, когда согласовали, когда отгрузили.
3. Посчитайте два числа. Общий срок прохождения и суммарное время фактической работы. Отношение первого ко второму обычно шокирует.
4. Найдите три самых длинных ожидания. И по каждому спросите, что мешает убрать.
5. Уберите одно. Самое простое из трёх. Замерьте эффект через месяц.

Пятый пункт важнее остальных. Одно устранённое ожидание с измеренным результатом убеждает команду сильнее, чем любое обучение, и создаёт основу для следующего шага. Дальше это становится обычной работой по управлению изменениями — с той же механикой удержания и теми же граблями.