Обязанности руководителя отдела продаж: что делает РОП и за что отвечает

Лучшего менеджера назначили руководителем отдела. Через три месяца его личные продажи по-прежнему самые высокие, а остальные менеджеры продают меньше, чем раньше. Он не разбирает их звонки, не помогает со сложными клиентами — нет времени, свои сделки важнее. План выполняется на его результатах. Когда он уходит в отпуск, отдел проваливает месяц.

Компания потеряла лучшего продавца и не получила руководителя.

Обязанности руководителя отдела продаж: четыре зоны

Работа РОПа распадается на четыре зоны. Если одна из них провалена, отдел работает плохо, даже при сильных менеджерах.

План: от цифры компании до цифры менеджера

Первая обязанность — превратить план компании в план каждого менеджера. Не просто разделить выручку поровну, а учесть опыт, базу клиентов и сезонность.

Затем план раскладывается на действия: сколько звонков, встреч и предложений нужно, чтобы выйти на цифру при текущей конверсии. Это делает план управляемым: к середине месяца видно, хватает ли активности, а не только сколько продано.

Как рассчитать конверсию по этапам и найти, где теряются сделки, разобрано в статье про воронку продаж.

Команда: главная обязанность и главный риск

Отдел продаж — это люди. Руководитель отвечает за то, чтобы в отделе были нужные люди и они продавали лучше с каждым месяцем.

Найм. Профиль менеджера, собеседования, проверка на реальной задаче — ролевой звонок, разбор кейса.

Адаптация. План вывода нового менеджера на результат: что он должен знать к концу первой недели, первого месяца, третьего месяца.

Разбор звонков и сделок. Регулярное прослушивание записей с обратной связью. Это самый эффективный инструмент роста менеджеров и самый часто пропускаемый.

Мотивация. Понятная система вознаграждения, привязанная к результату. Подробнее о мотивации самого руководителя — в статье про мотивацию РОПа.

Расставание. Менеджер, который три месяца не выходит на план при нормальной помощи, должен уйти. Затягивание этого решения демотивирует остальных.

Процесс: правила, по которым продаёт отдел

Сильный руководитель делает так, чтобы результат меньше зависел от таланта конкретного менеджера. Для этого нужны правила.

• Сроки ответа на заявку: например, звонок в течение 15 минут в рабочее время.
• Этапы сделки с критериями перехода: когда клиент считается квалифицированным, когда предложение считается отправленным.
• Скрипты и шаблоны для типовых ситуаций.
• Обязательная фиксация всего в CRM: если сделки нет в системе, её нет.

Без CRM руководитель не видит, что происходит в отделе. Как выбирать систему под отдел, описано в статье про CRM для отдела продаж.

Контроль: ритм цифр

Обязанность, которая отличает руководителя от наставника, — регулярный контроль по цифрам.

Каждый день — короткая встреча: что продано вчера, что в работе сегодня, где нужна помощь. Пятнадцать минут.

Каждую неделю — разбор воронки по каждому менеджеру: активность, конверсия, сделки на финальных этапах, отставание от плана.

Каждый месяц — итоги, разбор причин невыполнения, план на следующий месяц, отчёт собственнику или коммерческому директору.

Как распределить время руководителя отдела продаж

Это ориентир, а не норма. Но если личные продажи занимают больше половины времени, руководитель работает старшим менеджером.

Должностные обязанности руководителя отдела продаж: что записать

В должностной инструкции полезно описывать не список действий, а результаты и полномочия. Результаты — выполнение плана отдела по выручке и марже, выход новых менеджеров на план в оговорённый срок, полнота данных в CRM. Полномочия — найм и увольнение менеджеров, скидки в пределах установленной границы, распределение клиентов между менеджерами.

Такая инструкция помогает и при найме: кандидат понимает, за что будет отвечать, а компания — по каким признакам оценивать испытательный срок.

Первые 90 дней нового руководителя отдела продаж

Новый РОП часто начинает с перемен: новые скрипты, новая CRM, новая система мотивации. Через месяц отдел дезориентирован, продажи падают. Рабочий порядок другой.

Первый месяц — диагностика. Цифры воронки за полгода по каждому менеджеру, прослушивание звонков, разговоры с каждым сотрудником и с ключевыми клиентами. Задача — понять, где теряются деньги, а не доказать, что всё было плохо.

Второй месяц — две-три быстрых победы. Изменения с понятным эффектом: скорость ответа на заявки, возврат потерянных сделок, разбор звонков раз в неделю. Это даёт команде веру в нового руководителя.

Третий месяц — система. Правила процесса, ритм контроля, план развития каждого менеджера, предложения по мотивации. К концу третьего месяца собственник должен видеть, что обязанности руководителя отдела продаж выполняются: цифры прозрачны, отдел работает по правилам, план реалистичен.

Типичные ошибки

Назначить лучшего продавца без подготовки. Продавать и руководить — разные навыки.

Оценивать только по выручке. Руководитель выполняет план скидками, и прибыль падает.

Не давать полномочий. РОП отвечает за план, но не может уволить слабого менеджера или изменить правила без собственника.

Не разбирать звонки. Без этого руководитель видит только итоговые цифры и не понимает, почему они такие.

Как понять, что РОП справляется

Три признака хорошего руководителя отдела продаж. Отдел выполняет план, даже когда руководитель в отпуске. Новые менеджеры выходят на результат быстрее, чем раньше. Доля менеджеров, выполняющих план, растёт, а не держится на одном-двух звёздах. Если все три признака есть, обязанности руководителя отдела продаж выполняются, даже если сам он продаёт мало.

Полезно раз в полгода сверять, как руководитель на самом деле распределяет время, с тем, что ожидает собственник. Расхождение почти всегда видно сразу: либо слишком много личных продаж, либо слишком мало работы с менеджерами. Разговор о цифрах времени снимает спор о том, кто сколько работает, и переводит его в обсуждение приоритетов.