Стратегия голубого океана: в чём суть, как работают её инструменты и как применить их в своей компании

На стратегической сессии компании спрашиваешь: чем вы отличаетесь от конкурентов? Ответы почти всегда одинаковые: качество, сервис, индивидуальный подход, опытная команда. Те же слова написаны на сайтах всех пятнадцати конкурентов. Получается, что компания конкурирует в основном ценой, и каждый год маржа становится тоньше.

Стратегия голубого океана предлагает выйти из этой гонки. Разберём, в чём её суть, какие у неё инструменты и как применить их без многомесячного консалтингового проекта.

В чём суть стратегии голубого океана

Стратегию голубого океана описали профессора бизнес-школы INSEAD Чан Ким и Рене Моборн в книге, вышедшей в 2005 году. Их главная мысль: рынки можно разделить на два типа.

• Красный океан — существующие отрасли с понятными границами и правилами. Компании соревнуются за тех же клиентов, делая примерно то же самое чуть лучше или чуть дешевле. Чем больше игроков, тем краснее вода: цены падают, маркетинг дорожает, прибыль размывается.
• Голубой океан — пространство, которого ещё нет. Компания создаёт предложение, которое нельзя напрямую сравнить с другими, и конкуренция теряет смысл. Не потому, что конкурентов победили, а потому, что с ними перестали играть в одну игру.

Цель голубого океана — не победить конкурентов, а сделать их неважными.

Ключевой механизм — ценностная инновация. Это одновременно рост ценности для клиента и снижение затрат компании. Обычно считается, что нужно выбирать: либо дорого и качественно, либо дёшево и просто. Голубой океан ломает этот выбор: компания убирает то, за что клиенты платят по привычке, хотя это им не нужно, и вкладывает освободившиеся деньги в то, что действительно ценно.

Примеры стратегии голубого океана

Самый известный пример из книги — Cirque du Soleil. Классический цирк в те годы был красным океаном: дорогие звёзды-акробаты, номера с животными, снижающийся интерес публики. Cirque du Soleil отказался от животных и звёзд, оставил от цирка шатёр, клоунов и акробатику, а добавил то, что раньше было у театра: сюжет, художественную музыку и постановку. Получилось зрелище, которое сравнивали уже не с цирками, а с театром и мюзиклами, и продавали по совсем другой цене.

Другие примеры из книги и практики построены по той же логике:

• Вино Yellow Tail в США: вместо сложных терминов, выдержки и сортов — простое понятное вино, которое легко выбрать на полке. Убрали то, что пугало непрофессионалов, и вышли к тем, кто раньше пил пиво.
• Бюджетные авиакомпании: убрали бесплатное питание, выбор мест и пересадочные хабы, оставили частые прямые рейсы по цене ниже, чем поездка на машине.
• Компании «мастер на час»: вместо бригады на большой ремонт — один мастер на мелкие задачи по фиксированной цене и в понятное время.

Ни в одном примере компания не изобрела новую технологию. Она пересобрала существующую отрасль: что-то убрала, что-то снизила, что-то усилила и добавила то, чего в отрасли не было.

Инструмент 1: стратегическая канва

Стратегическая канва — график, на котором видно, как отрасль конкурирует. По горизонтали — факторы, за счёт которых компании борются за клиента: цена, ассортимент, скорость, сервис, удобство, гарантии. По вертикали — уровень, который предлагает каждая компания.

Когда наносишь на канву себя и трёх-четырёх конкурентов, почти всегда выясняется, что кривые почти совпадают. Все соревнуются по одним и тем же факторам на примерно одном уровне. Это и есть красный океан в картинке.

Канва показывает не только то, где все похожи, но и где отрасль недодаёт клиентам. Низкие столбцы, которые важны клиенту, — это кандидаты в новую ценность.

Инструмент 2: четыре действия

Второй главный инструмент — рамка четырёх действий. Для каждого фактора канвы задаются четыре вопроса.

Первые два действия снижают затраты, вторые два — повышают ценность. Вместе они дают ту самую ценностную инновацию. Если компания только добавляет и усиливает, она просто становится дороже. Если только убирает и снижает — дешевле. Голубой океан возникает, когда работают все четыре.

Для стоматологии из примера выше это могло бы выглядеть так: снизить затраты на дизайнерский интерьер до разумного уровня, повысить понятность цены — фиксированный план лечения с ценой до начала, создать сопровождение после лечения и напоминания о профилактике. Новая кривая уже не похожа на конкурентов, и сравнивать клинику с соседями по одной цене пломбы становится сложнее.

Где искать голубой океан: шесть направлений

Авторы метода описывают шесть способов посмотреть на рынок иначе. Их удобно использовать как вопросы на сессии.

Третье направление особенно полезно в B2B. Отрасли обычно продают тому, кто подписывает договор, и забывают про тех, кто потом пользуется продуктом. Предложение, сделанное удобным для пользователя, часто выигрывает, даже если стоит дороже. Как увидеть путь клиента целиком, описано в статье о карте пути клиента.

Как применить стратегию голубого океана в своей компании

1. Определить факторы конкуренцииКоманда выписывает 6–10 факторов, по которым клиенты выбирают между вами и конкурентами.
2. Построить стратегическую канвуОценить себя и трёх-четырёх конкурентов по каждому фактору. Лучше — с данными опросов клиентов.
3. Поговорить с теми, кто не покупаетБывшие клиенты, клиенты конкурентов и те, кто решает задачу без вашей отрасли. Там главные открытия.
4. Пройти четыре действияДля каждого фактора: убрать, снизить, повысить или оставить. И что создать нового.
5. Нарисовать новую кривуюОна должна заметно отличаться от конкурентов и описываться одной фразой.
6. Проверить экономику и запустить пилотПосчитать, как меняются затраты и цена, проверить на части клиентов.

Третий шаг пропускают почти все, и зря. Нынешние клиенты уже приняли правила отрасли, их ответы будут про «чуть быстрее и чуть дешевле». Новые возможности видны у тех, кто от отрасли отказался или ею недоволен.

Голубой океан для малого и местного бизнеса

Примеры из книги — международные компании, и кажется, что метод для них. Но небольшому бизнесу он часто полезнее: местный рынок обычно поделён между несколькими похожими игроками, и всё решается ценой и сарафаном.

Голубой океан для местного бизнеса не обязан быть революцией. Это может быть:

• Новый сегмент клиентов, которых отрасль в городе игнорирует: автосервис, который работает с корпоративными автопарками малого бизнеса, а не только с частниками.
• Другое время или формат: клиника, которая принимает вечером и в выходные, когда остальные закрыты; кафе, которое продаёт обеды по подписке офисам вокруг.
• Снятие главной боли отрасли: ремонт с фиксированной сметой и штрафом за срыв срока там, где все остальные «оценим по факту».

Ключевая проверка одинакова для любого масштаба: если вашу новую кривую ценности можно описать одной фразой и клиент понимает, чем вы отличаетесь, не вчитываясь, — это работает. Если для объяснения нужен абзац про «индивидуальный подход и качество», вы всё ещё в красном океане.

Ограничения метода

У стратегии голубого океана есть критики, и к их аргументам стоит прислушаться.

• Океаны краснеют. Удачную идею копируют. Если новое предложение легко повторить, через пару лет вокруг снова толпа. Защищают компетенции, процессы, бренд, сеть — то, что нельзя скопировать за месяц.
• Примеры видны задним числом. Удачные голубые океаны легко объяснить после успеха. Неудачные попытки, которых гораздо больше, в книги не попадают.
• Нужна дисциплина отказа. Самое трудное в четырёх действиях — убрать. Отказаться от того, что «все делают», психологически сложно, и компания часто только добавляет новое, становясь дороже.

Поэтому метод полезен не как волшебная формула, а как способ увидеть свою отрасль со стороны. Даже если голубой океан не найден, канва и четыре действия почти всегда показывают, на чём компания тратит деньги впустую и где недодаёт клиентам.

Голубой океан и стратегия компании

Стратегия голубого океана не заменяет стратегическое планирование, а встраивается в него. Удобный порядок на сессии: сначала разобрать внешнюю среду и положение компании (SWOT), потом построить стратегическую канву и пройти четыре действия, затем превратить новую кривую ценности в цели и проекты года. Подробно о том, как устроена работа над стратегией целиком, — в статье о разработке стратегии компании, а о сопоставлении сильных и слабых сторон — в материале о SWOT-анализе.

Отдельно стоит связать новое предложение с маркетингом: если компания изменила кривую ценности, но продолжает рассказывать о себе теми же словами, что и конкуренты, клиенты разницы не заметят. Как выстроить это, описано в статье о стратегии маркетинга.

Голубой океан не нужно искать всю жизнь. Начать можно с двухчасового упражнения: нарисовать канву своей отрасли и честно ответить, что из того, что вы делаете, клиентам на самом деле не нужно. Этот ответ часто ценнее любого анализа конкурентов.