Удержание клиентов: как считать отток и что с ним делать

Компания вкладывает в привлечение: реклама, отдел продаж, скидки на первую покупку. Клиент приходит, покупает, остаётся доволен — и через год не возвращается. Никто этого не замечает, потому что в отчётах видна выручка, а не то, кто её принёс.

Через два года маркетинг жалуется на подорожавший трафик, а настоящая проблема в том, что компания каждый год заново набирает клиентскую базу.

Как считать отток и удержание клиентов

Начинается всё с двух цифр, которых обычно нет.

Отток = Ушедшие за период ÷ Клиенты на начало периода × 100%
Удержание = 100% − отток

Главная сложность — определить, кто считается ушедшим. Для подписки просто: отказался. Для товарного бизнеса нужен порог: не покупал дольше полутора обычных циклов. Если ваши клиенты обычно покупают раз в квартал, ушедшим считается тот, кто молчит больше четырёх-пяти месяцев.

Порог задаётся один раз и не меняется, иначе динамика теряет смысл. Считать имеет смысл ежеквартально и обязательно в разрезе: по сегментам, по каналу привлечения, по менеджеру.

Где смотреть в первую очередь

Первая строка самая содержательная. Уход после первой покупки означает, что не совпали ожидания — виноваты продажи или продукт. Уход после года-двух — что клиент перестал получать ценность или про него забыли.

Вторая строка часто удивляет: канал с самым дешёвым лидом нередко приводит клиентов, которые уходят первыми. Если считать только стоимость привлечения без учёта оттока, такой канал выглядит лучшим — и в него вкладывают ещё больше.

Что реально работает на удержание клиентов

• Назначить ответственного. С планом по повторным продажам и премией за него. Без этого удержание остаётся ничьей задачей.
• Наладить контакт после сделки. Не рассылка, а конкретный разговор через неделю после получения: всё ли работает, что не так. Половина будущих уходов ловится в этот момент.
• Ловить сигналы. Снижение частоты покупок, сокращение объёма, жалоба, смена контактного лица у клиента. Каждый — повод для звонка до того, как клиент уйдёт.
• Разбирать причины ухода. Не по мнению менеджера, а по разговору с самим клиентом. Через две недели после ухода люди говорят честнее.
• Считать в деньгах. Отток в процентах не убеждает. Отток, умноженный на средний чек и частоту, превращается в конкретную сумму — и разговор меняется.

Чего делать не стоит

Две популярные меры, которые дают мало.

Программа лояльности со скидками. Скидка удерживает тех, кто уходит из-за цены, а таких меньшинство. Остальные уходят из-за сервиса, сроков или того, что про них забыли — и скидка это не лечит, только снижает маржу.

Массовые рассылки. Заменяют личный контакт видимостью работы. Клиент, который получает письмо раз в месяц и ни одного звонка за год, лояльнее не становится.

Работает обратное: меньше касаний, но осмысленных. Один звонок с вопросом по существу даёт больше, чем двенадцать писем.

Третья ошибка тоньше и встречается у компаний, которые взялись за удержание клиентов всерьёз: попытка удержать всех подряд. Часть клиентов уходит закономерно — им не подходит продукт, они выросли из вашего сегмента или изначально пришли за разовой задачей. Тратить на них силы бессмысленно и вредно: ресурс отвлекается от тех, кого удержать реально. Поэтому сегментация базы стоит первым шагом, а не третьим.

Отдельно стоит сказать про цену вопроса. Удержание клиентов почти всегда упирается не в бюджет, а в чьё-то время: кто-то должен звонить, разбирать сигналы и доводить проблемы до решения. Пока эта работа не появилась в чьих-то показателях, она не делается — как и любая другая, которая не даёт результата в текущем месяце. Механика того, как такие задачи оплачиваются отдельно, разобрана в статье про систему мотивации персонала.

Как устроена работа по удержанию клиентов

Чтобы удержание перестало быть лозунгом, нужна конструкция из четырёх элементов. Каждый по отдельности даёт мало.

Первый элемент экономит больше всего усилий. Удерживать всех одинаково невозможно и не нужно: обычно двадцать процентов клиентов дают около восьмидесяти процентов повторной выручки. Именно им нужен персональный контакт, остальным достаточно нормального сервиса.

Третий элемент — то, что превращает удержание из реакции в предупреждение. Сигналы простые: сократился объём, увеличился интервал между заказами, сменилось контактное лицо у клиента, была жалоба. Каждый — повод для звонка до того, как человек уйдёт.

Сколько стоит отток

Разговор становится предметным, когда появляется сумма. Считается она так: количество ушедших за год умножается на среднюю годовую выручку с клиента.

Для компании с базой в двести клиентов, оттоком двадцать процентов и средней выручкой миллион в год это сорок миллионов потерянной выручки ежегодно. Чтобы её компенсировать, отдел продаж должен приводить сорок новых клиентов — только чтобы остаться на месте.

Дальше сравниваются два пути. Привлечь сорок новых клиентов стоит рекламного бюджета и времени продавцов. Сократить отток с двадцати до пятнадцати процентов стоит работы одного человека и не требует ни рубля на трафик. Обычно второй путь дешевле в разы — и именно поэтому показатель повторных покупок стоит держать в наборе метрик собственника.

Связь с экономикой

Удержание клиентов превращается из благого пожелания в управленческую задачу, когда появляется цифра. Считается она через пожизненную ценность клиента: сколько денег приносит один клиент за всё время работы с вами.

Дальше арифметика очевидна. Если средний клиент живёт три года и приносит миллион, сокращение оттока на пять процентных пунктов при базе в двести клиентов возвращает десятки миллионов — и не требует ни рубля рекламного бюджета.

Именно поэтому показатель повторных покупок стоит держать в наборе метрик собственника рядом с выручкой. Пока его там нет, компания видит только новый поток и не замечает, что дно ведра дырявое.