Система мотивации персонала: из чего собирается и как её менять

Компания вводит премию за количество закрытых сделок. Через квартал сделок больше на треть, а прибыль та же: менеджеры продают то, что легче продать, и раздают скидки, потому что за маржу им не платят.

Вывод, который делают обычно: люди недостаточно ответственны. Вывод, который стоит сделать: система мотивации персонала работает ровно так, как построена.

Четыре части дохода

Третья строка — та, которой обычно нет, и её отсутствие объясняет, почему в компании годами не делается важное. Наведение порядка в системе, обучение новичков, описание процессов — всё это не даёт результата в текущем месяце и потому всегда проигрывает плану.

Четвёртая строка страхует от перекосов. Любой одиночный показатель ломается: скорость даёт брак, объём даёт скидки, экономия даёт срывы. Противовес обязателен там, где вы можете придумать способ выполнить план во вред компании.

Пропорции по ролям

Общее правило: чем больше человек влияет на результат, тем выше переменная часть.

• Производство, склад, поддержка. Оклад 75–90%. Здесь результат зависит от процесса больше, чем от усилий, и высокая переменная часть создаёт тревогу без пользы.
• Линейные специалисты. Оклад 60–80%. Переменная часть привязана к одному-двум показателям, на которые человек влияет напрямую.
• Руководители. Оклад 50–70%. Обязательно есть проектная часть — иначе руководитель занимается только текучкой.
• Продажи. Оклад 40–60%. Единственная роль, где переменная может превышать половину, но полностью сдельная схема опасна: она выталкивает всё, кроме закрытия сделок.

Правила, без которых схема не работает

1. Человек влияет на показатель. Премия за то, что зависит от смежников, воспринимается как лотерея и демотивирует сильнее отсутствия премии.
2. Схема считается в уме. Если для расчёта нужна таблица с коэффициентами, схема не управляет поведением — человек просто не держит её в голове.
3. 80% плана дают 80% премии. Правило «всё или ничего» приводит к тому, что при отставании в середине периода человек перестаёт стараться.
4. Данные из общего источника. Если показатель считает сам сотрудник, обсуждение превратится в спор о цифрах.
5. Перевыполнение не оплачивается линейно бесконечно. Иначе планы будут занижаться при постановке, и это рационально.

Система мотивации персонала на примере отдела продаж

Соберём четыре части дохода в конкретную конструкцию для отдела из руководителя и восьми менеджеров.

Обратите внимание на строку старшего менеджера. Небольшая доля за наставничество решает проблему, которая есть почти в каждом отделе: сильный продавец не хочет тратить время на новичков, потому что это отнимает у него сделки. Как только за это платят, наставничество появляется без приказов.

Подробно о схеме для руководителя отдела — в статье про мотивацию руководителя отдела продаж, а для уровня выше — в разборе мотивации коммерческого директора. Главное, чтобы все три уровня считались от одной базы: если менеджеру платят от маржи, а руководителю от оборота, они будут тянуть отдел в разные стороны.

Нематериальная мотивация: что работает на самом деле

Грамоты, доски почёта и корпоративы почти ничего не меняют в поведении. Работают три вещи, и все они про ежедневную работу.

• Понятная перспектива. Человек знает, что должно произойти, чтобы вырасти в должности и доходе. Не обещание, а критерии.
• Обратная связь от руководителя. Регулярный разговор о том, что получается и что нет. Отсутствие обратной связи выматывает сильнее прямой критики.
• Влияние на свою работу. Право решать в своей зоне без согласования каждого шага.

Все три зависят от непосредственного руководителя, а не от кадровой службы. Поэтому система мотивации персонала всегда упирается в качество руководителей среднего звена: хорошая схема премий не спасёт отдел, где начальник не разговаривает с людьми. Как это оценивать, разобрано в статье про эффективность руководителя.

Как переводить людей на новую схему

Смена мотивации — операция, на которой теряют людей даже при правильной новой конструкции. Три правила снижают риск.

Не снижайте текущий доход. Пересчитайте новую схему на результатах последних шести месяцев. Если при тех же показателях человек получает меньше, он воспримет это как урезание независимо от логики.

Объявляйте за квартал. Нужно время перестроить работу под новые показатели. Схема с понедельника вызывает сопротивление независимо от содержания.

Сначала измеримость, потом деньги. Прежде чем привязывать премию к марже или дисциплине, убедитесь, что эти цифры считаются и им доверяют обе стороны. Как выбирать сами показатели, разобрано в статье про KPI для сотрудников.

И последнее: система мотивации персонала не заменяет управления. Она задаёт направление, но не отменяет разговоров, обратной связи и работы руководителя с людьми. Компания, которая пытается заменить управление схемой премий, получает формальное выполнение показателей и ничего сверх этого — а заодно закрепляет соответствующую культуру.