Дебиторская задолженность: управление и возврат долгов

Компания отгрузила товар, выставила счёт, отразила выручку. Менеджер получил премию, план закрыт, все довольны. Через сорок дней денег нет, через восемьдесят клиент перестаёт отвечать, через полгода долг списывают в убытки.

Всё это время в отчёте о прибылях компания выглядела успешной.

Почему дебиторская задолженность растёт незаметно

Три причины, и все три управленческие.

Никто не отвечает лично. Продавец отвечает за отгрузку, финансист за учёт, юрист за суд. За то, чтобы деньги пришли вовремя, — никто.

Премия платится за отгрузку. Пока менеджер получает процент в момент выставления счёта, у него нет причин выбирать надёжного клиента вместо крупного.

Отсрочка бесплатна. Клиент просит тридцать дней, менеджер соглашается, потому что это помогает закрыть сделку. Стоимость этих денег для компании нигде не отражается.

Разбивка по срокам — основа управления

Общая сумма долга бесполезна для решений. Работать можно только с разбивкой.

Практическое следствие: долг старше девяноста дней разумно резервировать, а не держать в активах по полной стоимости. Иначе управленческий баланс показывает деньги, которых, скорее всего, не будет.

Управление дебиторской задолженностью: регламент работы с просрочкой

Самая действенная мера — не героические усилия по взысканию, а рутина, которая запускается автоматически по календарю.

1. За 3 дня до срока. Менеджер напоминает: «счёт к оплате в пятницу, всё ли в порядке с документами». Половина просрочек возникает из-за потерянного акта, а не из-за отсутствия денег.
2. День просрочки. Звонок, выяснение причины, фиксация даты оплаты письменно.
3. 7 дней. Подключается руководитель отдела. Разговор уже про график погашения.
4. 30 дней. Остановка новых отгрузок этому клиенту. Мера непопулярная и самая эффективная.
5. 60 дней. Официальная претензия, работу ведёт финансовая служба.
6. 90 дней. Решение: суд, коллекторы или списание. Тянуть дольше — терять ещё и время.

Четвёртый пункт вызывает больше всего сопротивления: коммерсанты боятся потерять клиента. Практика показывает обратное — клиенты, которым останавливают отгрузку, платят в разы чаще, а те, кто уходит из-за этого, обычно и не собирались платить.

Как не допускать долгов

Работа с просрочкой — это лечение. Профилактика дешевле и состоит из четырёх решений.

• Кредитный лимит на клиента. Максимальная сумма отгрузки без оплаты, зависящая от истории. Новый клиент — предоплата или маленький лимит.
• Отсрочка стоит денег. Либо цена с отсрочкой выше, либо есть скидка за предоплату. Пока отсрочка бесплатна, её будут просить все.
• Премия после поступления денег. Ключевое изменение. Менеджер получает процент не при отгрузке, а при оплате — и начинает сам следить за сроками.
• Проверка новых клиентов. Пятнадцать минут в открытых источниках: судебные дела, исполнительные производства, возраст компании.

Третий пункт меняет поведение сильнее всех остальных вместе взятых. Это тот же принцип, что и в мотивации коммерческого директора: человек оптимизирует то, за что ему платят.

Разговор с должником

Тактическая часть, которую редко проговаривают с менеджерами. Три правила, которые повышают возврат.

Звонить, а не писать. Письмо легко проигнорировать, и оно не даёт информации. В разговоре слышно, есть у клиента деньги или нет.

Спрашивать про дату, а не про возможность. Не «сможете ли оплатить», а «какого числа поступит платёж». Второй вопрос требует конкретного ответа.

Фиксировать письменно. После каждого разговора короткое письмо: «договорились, что оплата 15-го». Это и напоминание, и документ.

Как оценить состояние дебиторки за полчаса

Прежде чем строить систему, полезно понять масштаб. Управление дебиторской задолженностью начинается с четырёх цифр, которые считаются по выгрузке за час.

Последняя строка — про риск, о котором обычно не думают. Если сорок процентов дебиторки приходится на трёх клиентов, проблемы одного из них становятся вашими проблемами. Это не повод отказываться от крупных клиентов, но повод считать лимиты и следить за их платёжной дисциплиной отдельно.

Что делать с безнадёжными долгами

Отдельный неприятный вопрос: что делать с долгом, который висит больше года. Три варианта, и тянуть с выбором дороже, чем выбрать любой.

1. Суд. Имеет смысл при сумме, оправдывающей издержки, и при живом должнике с активами. Срок — от полугода.
2. Переуступка. Продажа долга с дисконтом. Получите меньше, зато сразу и без затрат времени.
3. Списание. Признать потерю и очистить отчётность. Психологически трудно, управленчески честно.

Третий вариант недооценивают. Долг, который годами висит в активах, искажает картину: компания считает своими деньги, которых не будет, и принимает решения по завышенным цифрам. В управленческом учёте такие суммы разумно резервировать заранее — подробнее о том, как это отражается, в статье про управленческую отчётность.

Что даёт наведение порядка

Сокращение среднего срока оплаты с 45 дней до 30 при выручке 400 миллионов в год возвращает в оборот примерно 16 миллионов. Эти деньги не нужно занимать, и они не стоят процентов.

Обычно первый квартал системной работы с дебиторкой даёт больший финансовый эффект, чем любой проект по росту продаж за тот же срок, — и требует не инвестиций, а дисциплины. Заодно снижается риск кассового разрыва: именно длинная дебиторка чаще всего оказывается его причиной.