Управляющий отелем: за что отвечает и как его выбрать

Управляющий отелем — это человек, который отвечает за то, чтобы объект приносил деньги без ежедневного участия владельца. Не «следит за порядком», не «решает вопросы», а отвечает за результат в цифрах. Всё остальное в этой роли производное.

Путаница начинается с того, что в отеле полно срочного. Сломался бойлер, гость недоволен видом, повар не вышел. Человек, который хорошо закрывает срочное, кажется идеальным управляющим — и именно он чаще всего не двигает бизнес, потому что на это не остаётся ни времени, ни привычки.

За какие цифры отвечает управляющий отелем

Обязанности удобнее описывать не списком дел, а списком показателей. Дела из них выводятся, обратное — нет.

Пять строк — это и есть должностная инструкция по сути. Если управляющий не может назвать свои цифры за прошлый месяц без подготовки, он ими не управляет.

Обязанности управляющего отелем по контурам

• Операционный результат. План по выручке и марже, ежедневная работа смен, качество сервиса, разбор отклонений.
• Каналы и цена. Ведение площадок, календарь цен, контроль комиссий, работа с прямыми бронями.
• Команда. Найм линейного персонала, график, обучение, адаптация новичков, разбор конфликтов в сменах.
• Поставщики и расходы. Закупки, договоры, контроль себестоимости обслуживания номера.
• Отчётность владельцу. Недельная таблица и встреча, на которой он объясняет отклонения и предлагает решения.

Последний пункт отличает управляющего от старшего администратора сильнее всего. Администратор докладывает, что произошло. Управляющий приходит с тем, что он предлагает сделать, и берёт на себя срок.

Чего управляющий отелем делать не должен

Не должен заменять собой смену. Если управляющий регулярно стоит на стойке, значит, либо не хватает людей, либо он не научился отпускать. И то и другое — задача, а не норма.

Не должен подменять собой владельца в вопросах замысла: за какие контуры отвечает собственник, а за какие наёмный руководитель, разобрано в статье про управление отелем.

Не должен принимать решения об инвестициях и стратегии в одиночку. Ремонт корпуса, новое направление, изменение позиционирования — это решения владельца, к которым управляющий готовит расчёт.

Не должен быть единственным держателем договорённостей. Поставщики, площадки, корпоративные клиенты должны быть оформлены на компанию, а не на человека, иначе уход управляющего превращается в потерю части выручки.

Как проверять кандидата: вопросы, которые работают

Резюме в этой отрасли мало что говорит: должности называются одинаково, а объекты разные. Проверять нужно на цифрах и на конкретных ситуациях.

Хороший признак — когда кандидат сам просит данные: загрузку по месяцам, структуру каналов, себестоимость обслуживания. Плохой — когда он с ходу рассказывает, что у вас надо поменять, не увидев ни одной цифры.

Проверка на реальной задаче

Интервью показывает, как человек говорит. Кейс показывает, как он думает. Рабочая схема: финалист получает обезличенные данные вашего отеля за прошлый год — загрузку по месяцам, выручку по каналам, среднюю цену — и готовит план на квартал.

Смотреть стоит не на красоту плана, а на три вещи: с чего он начинает, называет ли цену своих решений и по какому признаку через два месяца поймёт, что идёт не туда. Тот же принцип применяется при подборе любых руководителей — он разобран в статье про найм топ-менеджеров.

Как платить управляющему отелем

Схема оплаты определяет поведение сильнее любых регламентов. Управляющий будет делать то, за что ему платят, и не будет делать то, за что не платят, — даже если это записано в обязанностях.

Самая распространённая ошибка — премия за загрузку. Загрузку легко нагнать скидками и размещением на площадках с высокой комиссией: отель полный, владелец доволен, маржа упала. Вторая ошибка — премия от общей выручки без учёта расходов: она поощряет запуск направлений, которые не окупаются.

Рабочая конструкция состоит из трёх частей. Оклад — основа, потому что значительная часть работы управляющего не даёт результата в том же месяце. Квартальная премия — от выручки на номер и маржи направлений, то есть от денег, а не от заполненности. Годовой бонус — от прибыли объекта, чтобы у человека был интерес к решениям, которые окупаются не сразу.

Отдельно стоит зафиксировать качественный порог: если оценка гостей падает ниже условленного уровня, переменная часть не выплачивается независимо от цифр. Без такого условия выручку можно временно поднять за счёт сервиса, а расплачиваться за это придётся через год. Как собирается такая схема, разобрано в статье про систему мотивации персонала.

Первые 90 дней управляющего

1. 30 дней — счёт. Свести цифры: каналы, направления, себестоимость, текучесть. Никаких перестановок в людях.
2. 60 дней — первое изменение. Одно решение по каналам или цене с замером эффекта, порядок работы смены.
3. 90 дней — план на год. Цель по выручке с разбивкой по сезонам, предложения по продукту, состав команды.

План стоит зафиксировать письменно до выхода человека. Тогда через квартал разговор идёт о выполнении договорённости, а не о взаимных ощущениях. Как устроен ввод нового руководителя в должность, разобрано в материале про адаптацию новых сотрудников.

Когда управляющий не нужен

Если в отеле меньше пятнадцати номеров, нет ресторана и дополнительных направлений, а владелец готов тратить на объект несколько часов в неделю — управляющий будет дорогой прослойкой. Здесь хватает сильного старшего администратора и той же недельной таблицы.

Управляющий отелем становится обязательным в двух случаях: когда направлений больше одного и когда владелец хочет заниматься развитием, а не сменами. Во втором случае откладывать найм дороже: каждый месяц в операционке — это месяц, в котором никто не занимался каналами и продуктом.