Управление отелем: из каких контуров оно состоит

Управление отелем чаще всего выглядит так: владелец живёт в чате смены, отвечает на вопросы о раннем заезде, лично звонит поставщику белья и раз в квартал удивляется финансовому результату. Формально он управляет. Фактически он самый дорогой администратор в компании.

Разница между этими двумя состояниями не в характере и не в занятости. Она в том, что управление отелем — это несколько разных контуров, и каждый требует своего типа решений. Если контуры не разделены, всё сваливается в один поток, а побеждает в нём то, что горит прямо сейчас.

Пять контуров, из которых состоит управление отелем

Порядок в таблице не случайный. Нельзя ставить мотивацию персонала, пока непонятно, за какие цифры платить. Нельзя выбирать каналы, пока нет цели по выручке. Каждый следующий контур опирается на предыдущий, и попытка начать снизу — с регламентов и найма — заканчивается тем, что через полгода всё переделывается.

Замысел: одна цифра и один отказ

Прежде чем ставить цель, полезно понять, из чего вообще складываются деньги объекта — это разобрано в статье про гостиничный бизнес.

Цель отеля на год должна быть сформулирована так, чтобы по ней можно было проверить решение. «Расти» — не цель. «Выручка 48 миллионов при средней загрузке не ниже прошлогодней» — цель, потому что из неё следует, что скидочная распродажа ради загрузки не подходит.

Вторая половина замысла — отказ. Отель, который берёт и свадьбы, и корпоративы, и семейный отдых, и командировочных, конкурирует за каждый сегмент вполсилы. Выбор сегмента — самое дешёвое управленческое решение и самое неприятное: оно всегда означает потерю части текущей выручки.

Цифры: недельная таблица вместо ежедневного погружения

Управление отелем становится возможным, когда владелец видит одну таблицу и по ней понимает, что происходит. В ней немного строк: загрузка, средняя цена, выручка по направлениям, выручка по каналам, доля прямых броней, глубина бронирования.

Ключевое слово — «сама». Если таблицу раз в неделю собирает администратор руками, она проживёт месяц. Данные должны стекаться из системы бронирования и кабинетов площадок без ручного труда, иначе первая же загруженная неделя всё обнулит. Как устроен такой набор показателей, разобрано в статье про ключевые метрики компании.

Выручка: каналы и продукт — это два разных решения

Каналы отвечают на вопрос «через кого к нам попадает гость», продукт — «за что он платит». Их часто путают, и тогда отель годами усиливает каналы, продавая один и тот же товар: ночь в номере.

Практическое следствие: пока продукт один, потолок выручки определяется количеством номеров и ценой рынка. Как только появляются групповые программы, оздоровительные направления, корпоративные заезды — появляется выручка, не привязанная к числу ключей на стойке, и она гораздо лучше переносит несезон.

Люди: управляющий и менеджеры направлений

Самая частая конструкция — владелец и десяток линейных сотрудников без среднего слоя. Она работает до тех пор, пока владелец готов быть этим слоем сам.

Рабочая схема выглядит иначе: управляющий отвечает за операционный результат целиком, у каждого направления — отеля, ресторана, спа — есть свой менеджер со своим планом. Владелец при этом разговаривает с четырьмя-пятью людьми, а не с сорока. Что именно и в каком порядке отдавать, разобрано в материале про делегирование полномочий.

Процессы: описывать не всё, а то, что ломается

Попытка описать работу отеля целиком обычно заканчивается папкой, которую никто не открывает. Работает обратный подход: регламент пишется там, где уже случился сбой, и ровно в том объёме, чтобы сбой не повторился.

В отеле таких мест немного и они известны: передача смены, заселение вне стандартного времени, работа с жалобой, порядок при овербукинге, уборка после позднего выезда. Пяти-шести коротких документов хватает на то, чтобы снять большую часть ежедневных обращений к владельцу. Принцип разобран в статье про регламент бизнес-процесса.

Система управления отелем: что она решает, а что нет

Под системой управления отелем обычно понимают программу: модуль бронирования, шахматку номеров, связь с площадками. Она действительно нужна — без неё данные приходится собирать руками, и недельная таблица умирает на второй месяц.

Но программа не принимает решений. Она показывает, что загрузка на ноябрь провалена, и не отвечает, снижать ли цену, запускать ли групповую программу или оставить как есть. Отель, который купил систему и ждёт от неё управления, через полгода получает те же проблемы плюс абонентскую плату.

Правильный порядок обратный: сначала решается, какие показатели нужны владельцу и кто за них отвечает, и только потом выбирается инструмент, который умеет их считать. Тогда внедрение занимает недели, а не квартал, и им пользуются, потому что он отвечает на уже заданные вопросы.

Недельный ритм: то, что связывает контуры

Всё перечисленное держится на одной встрече в неделю. Формат жёсткий и короткий: смотрим таблицу, находим отклонение, называем причину, записываем действие с ответственным и сроком. Без разборов личностей и без обсуждения того, что нельзя изменить.

Час в неделю заменяет ежедневное участие владельца в работе смены — при условии, что решения с прошлой встречи проверяются на следующей. Как вести такие встречи, чтобы они не превращались в планёрку ради планёрки, описано в материале про планёрки.

С чего начать на этой неделе

1. Свести выручку прошлого месяца по каналам и по направлениям в одну таблицу.
2. Выписать, какие решения за последнюю неделю принимали лично вы, и отметить те, что не требовали владельца.
3. Назначить день и час недельной встречи и не переносить его.
4. Сформулировать цель на год одной цифрой и один отказ к ней.

Этого достаточно, чтобы сдвинуться с диспетчеризации. Дальше управление отелем разворачивается само: как только появляются цифры, становится видно, какого человека не хватает и какой продукт стоит запускать. Как эта работа устроена целиком, описано на странице решений для отелей.