Гостиничный бизнес: из чего складывается прибыль отеля

Гостиничный бизнес устроен так, что владелец видит самую заметную цифру и принимает её за главную. Заметная цифра — это загрузка. Она измеряется каждый день, её видно по ключам на стойке, о ней спрашивают знакомые. И именно она хуже всего связана с деньгами.

Номер, проданный за 4 000 ₽ через агрегатор с комиссией 20%, и тот же номер, проданный напрямую за 5 500 ₽, дают одинаковый плюс к загрузке и разницу в 2 300 ₽ в кассе. Сто таких броней за месяц — это 230 тысяч, которых вы не увидели, глядя на заполненность.

Из чего складывается выручка отеля

Первое, что стоит сделать в любом отеле, — разложить выручку на слои. Не «сколько заработали за месяц», а из чего эта сумма собралась.

Последняя строка — самая интересная. У большинства отелей там ноль, и именно она чаще всего решает вопрос сезонности. Базовое проживание — самый конкурентный продукт на рынке: по нему вас сравнивают с соседом через дорогу и с квартирой посуточно. Групповая программа на выходные сравнению не поддаётся, и чек у неё в разы выше.

Где гостиничный бизнес теряет деньги

Потери редко выглядят как потери. Обычно это решения, которые в моменте казались разумными.

• Скидка вслепую. Низкий сезон, загрузка падает, цена опускается на 30%. Гости приезжают, отель полный, выручка та же, а расходы на обслуживание выросли.
• Канал, который никто не считал. Реклама идёт третий год, потому что «оттуда бывают заявки». Сколько именно броней и по какой цене — не знает никто.
• Гость, который не вернулся. Привлечение нового гостя стоит в разы дороже, чем возвращение прошлого, но база выездов лежит мёртвым грузом.
• Собственник в операционке. Владелец, который решает вопросы смены, не занимается каналами и продуктом — то есть тем, что двигает выручку.

Постоянные и переменные расходы: почему это важно именно в отеле

У отеля высокая доля постоянных расходов: здание, отопление, охрана, минимальный штат — всё это оплачивается при любой загрузке. Переменная часть — уборка, бельё, завтрак, комиссия канала — привязана к каждому проданному номеру.

Из этой структуры следует правило, которое меняет решения: после прохождения точки безубыточности каждый следующий номер приносит почти чистую маржу. Поэтому борьба за несезон окупается сильнее, чем кажется, а скидка в высокий сезон обходится дороже, чем кажется. Как считается сама точка, разобрано в статье про точку безубыточности.

Обратная сторона: отель, который не доходит до этой точки в низкий сезон, проедает то, что заработал в высокий. Поэтому годовая прибыль отеля почти всегда решается в несезон, а не в июле.

Цена как главный инструмент, которым не пользуются

В гостиничном бизнесе цена меняется каждый день — это норма отрасли, а не хитрость. Но чтобы менять её осмысленно, нужны три вещи: понимание спроса на конкретную дату, минимальная цена, ниже которой продавать нельзя, и правило, кто и когда принимает решение.

Обычно нет ни одной из трёх. Цена стоит месяцами, потом резко падает перед пустыми выходными. Это не управление доходом, это реакция. Общие принципы разобраны в материале про ценообразование, а в отеле к ним добавляется календарь: одна и та же дата стоит по-разному за три месяца и за три дня.

Какие цифры должен видеть владелец

В гостиничном бизнесе отчётность легко превращается в двадцать страниц, которые никто не читает. Владельцу нужен короткий набор показателей, который смотрится раз в неделю.

Набор небольшой, но его почти никогда нет в собранном виде: часть цифр лежит в системе управления отелем, часть в кабинетах агрегаторов, часть в голове администратора. Пока они не сведены в одну таблицу, любое обсуждение упирается в спор о том, чьи данные правильные. Как выбирается такой набор, разобрано в статье про ключевые метрики компании.

С чего начинать, если отель уже работает

Порядок важнее скорости. Он один и тот же почти в любом объекте.

1. Посчитать каналы по отдельности. Сколько броней, по какой средней цене, с какой комиссией, сколько стоило привлечение. Обычно уже на этом шаге один-два канала оказываются убыточными.
2. Разделить продукт. Проживание, питание, дополнительные услуги, группы — у каждого своя выручка и свой ответственный.
3. Поставить недельный ритм. Одна встреча, одна таблица, три вопроса: что отклонилось, почему, что делаем.
4. Вывести владельца из смены. Пока собственник отвечает за расселение, он не занимается первыми тремя пунктами.

Это не быстрый путь, но он даёт устойчивый результат. В загородном отеле, с которым я работал два года, такая последовательность дала рост выручки вдвое год к году — и основной прирост пришёлся на несезон, потому что летом объект и раньше стоял почти полный.

Сезонность: чем она лечится и чем не лечится

Сезонность — самая обсуждаемая беда в гостиничном бизнесе, и её считают внешним обстоятельством, с которым ничего не сделать. На практике она лечится, но не тем, чем обычно пробуют.

Не работает: скидки в низкий сезон. Они снижают среднюю цену, приучают гостей ждать распродажу и почти не добавляют спроса — человек, который не собирался ехать в ноябре, не поедет и за минус тридцать процентов.

Работает: продукт, которому погода не важна. Групповые заезды, корпоративные программы, обучение, оздоровительные направления — всё, что покупается ради содержания, а не ради вида из окна. Такие продажи планируются за два-три месяца, поэтому ноябрь заполняется в сентябре, а не в последнюю неделю.

Побочный эффект приятный: у групповых программ выше чек и предсказуемая загрузка, а значит, кухня и персонал работают ровнее. Отель перестаёт жить в режиме «три месяца зарабатываем, девять выживаем».

Когда отель становится бизнесом, а не объектом

Граница проходит там, где владелец перестаёт быть частью операционной схемы. Пока он лично согласовывает поздний выезд и договаривается с поваром, отель — это работа, а не актив. После того как появляются управляющий, метрики и продуктовые направления с ответственными, отель можно масштабировать, продать или оставить и заняться другим.

Гостиничный бизнес не прощает только одного: управления по ощущениям. Всё остальное — сезонность, комиссии агрегаторов, конкуренция — лечится цифрами и продуктом. Как выстроить систему, в которой отель работает без ежедневного участия владельца, разобрано на странице управления отелем.