План продаж: как составить план, который отдел продаж выполняет, а не обсуждает

В большинстве компаний, с которыми я работаю, план продаж появляется так: собственник берёт выручку прошлого года, прибавляет 20–30% и делит на менеджеров. Через два месяца выясняется, что план не выполняется, и начинаются разговоры о мотивации, дисциплине и «слабых продажниках».

Проблема почти всегда не в людях. Цифру никто не перевёл в действия: сколько нужно заявок, встреч и сделок, хватит ли на это маркетинга и рабочих часов. Ниже — как составить план продаж, который считается от воронки и проверяется каждую неделю.

Что такое план продаж

План продаж — документ, в котором цель компании по выручке разложена на конкретные цифры: по периодам, продуктам, каналам и людям. Хороший план отвечает на четыре вопроса:

• сколько — выручка, число сделок, средний чек;
• когда — по месяцам и неделям, с учётом сезонности;
• за счёт чего — какие продукты и каналы дают результат;
• кто — какой вклад у каждого менеджера и у маркетинга.

Если в плане есть только первая строка, это не план, а пожелание. Менеджер, которому сказали «нужно 3 миллиона в месяц», не понимает, что ему делать в понедельник утром.

Как составить план продаж: пять шагов

Шаг 1. Цель по выручке и её источник

Цель берётся не из головы, а из финансовой модели: сколько выручки нужно, чтобы покрыть расходы, инвестиции и получить прибыль, которую собственник считает нормальной. Если модели нет, хотя бы посчитайте точку безубыточности — ниже неё план ставить бессмысленно.

Второй вопрос — за счёт чего вырастет выручка. Вариантов три: больше клиентов, выше средний чек, чаще повторные покупки. План «+30%» без ответа, откуда эти 30%, обычно не выполняется.

Шаг 2. Разложить по месяцам

Поровну делить годовую цифру на двенадцать нельзя почти ни в одном бизнесе. Возьмите доли каждого месяца в выручке за два-три прошлых года и разложите план по этим долям. Если истории нет — по сезонности рынка и циклу сделки.

Шаг 3. Перевести выручку в сделки

Месячная выручка, делённая на средний чек, даёт число сделок. Здесь же стоит проверить средний чек по сегментам: если крупные клиенты дают половину выручки, их план считается отдельно.

Шаг 4. Пройти воронку в обратную сторону

Зная конверсии между этапами, считаем, сколько нужно встреч, коммерческих предложений и заявок. Это самый важный шаг: именно он показывает, реален ли план. Подробно об этапах — в статье про воронку продаж.

Пример, цифры условные.

Дальше два вопроса. Даёт ли маркетинг 250 заявок в месяц? Если даёт 150 — план нереален, сколько ни мотивируй менеджеров. И могут ли менеджеры провести 100 встреч: если одна встреча с подготовкой и выездом занимает полдня, троим людям это не под силу.

Шаг 5. Распределить по менеджерам

План отдела делится не поровну. Учитывают опыт, клиентскую базу, специализацию. Новичку в первые три месяца ставят план ниже — он ещё учится. Сумму планов менеджеров обычно делают на 5–10% выше плана отдела: кто-то заболеет, кто-то уйдёт.

Виды планов продаж

В одной компании обычно живёт несколько планов — каждый для своей задачи.

Связка между ними обязательна: недельный план менеджеров складывается в месячный план отдела, месячный — в годовой. Если планы живут в разных таблицах и не сходятся, выполнение не проконтролировать.

План продаж: пример для небольшой компании

Возьмём компанию, которая продаёт оборудование для общепита. Цель на год — 36 млн ₽ выручки, средний чек — 150 000 ₽. Пример условный, но логика та же, что в реальных разборах.

1. Сезонность. По прошлым годам весна и осень дают по 11% годовой выручки в месяц, лето — по 6%. Значит, план апреля — около 4 млн ₽, июля — 2,2 млн ₽.
2. Сделки. Апрель: 4 млн ₽ ÷ 150 000 ₽ ≈ 27 сделок.
3. Воронка. При конверсии из КП в сделку 40% нужно около 67 КП, при конверсии из встречи в КП 50% — 134 встречи.
4. Проверка ресурсов. Три менеджера проводят по 8 встреч в неделю — это около 100 встреч в месяц. Не хватает 34 встреч: нужно либо четвёртого менеджера, либо поднимать конверсию, либо средний чек.
5. Решение. В апреле запускаем продажу сервисного договора к оборудованию: если его берёт каждый третий клиент, средний чек растёт и сделок нужно меньше.

Такой расчёт занимает час, а экономит месяцы споров. Главное, что он даёт, — не цифру, а список узких мест, которые нужно расшить до начала месяца.

Выполнение плана продаж: как контролировать

План, который проверяют раз в месяц, всегда проваливается неожиданно. Контроль нужен еженедельный и по опережающим показателям — тем, что предсказывают выручку заранее.

Если в первую неделю месяца встреч проведено вдвое меньше нужного, выручка в конце месяца будет ниже плана — это видно уже сейчас. Руководитель отдела успевает вмешаться: перераспределить заявки, добавить звонки по базе, помочь закрыть крупную сделку.

Удобнее всего держать эти цифры на одном экране — в отчёте CRM или на дашборде, который обновляется сам. Как устроить такую встречу с командой, разбираю в статье про планёрки.

Ритм контроля

• Ежедневно — менеджер видит свой план на день: звонки, встречи, оплаты.
• Еженедельно — планёрка отдела по опережающим показателям: где отстаём и что делаем.
• Ежемесячно — разбор выполнения с собственником: план, факт, причины, корректировка следующего месяца.

Почему план продаж не выполняется

Причины повторяются от компании к компании. Чаще всего план проваливается не на последнем шаге, а гораздо раньше.

Ещё одна частая причина — система мотивации, которая платит за выручку без учёта плана. Если менеджер получает одинаковый процент при 60% и при 110% выполнения, план для него — формальность. Как это исправить, разбираю в статье про мотивацию руководителя отдела продаж.

Типичные ошибки при составлении плана

• План от прошлого года плюс процент. Не учитывает, за счёт чего вырастет выручка, и не проверяется воронкой.
• План только для продажников. Маркетинг не знает, сколько заявок от него ждут, и план проваливается на входе.
• План без сезонности. Летом отдел не выполняет, осенью перевыполняет — и полгода живёт с ощущением провала.
• Сверху без обсуждения. Менеджеры, которые не участвовали в расчёте, не верят в цифру и не борются за неё.
• Корректировка задним числом. План снижают в конце месяца, чтобы все «выполнили». Через полгода план перестают воспринимать всерьёз.

Кто отвечает за план продаж

За цифру отвечает руководитель отдела продаж: он раскладывает её по людям и контролирует выполнение каждую неделю. Собственник отвечает за то, чтобы цель была связана со стратегией и финансовой моделью, а маркетинг — за свою часть воронки, заявки нужного качества.

Если руководителя отдела продаж нет и план ведёт собственник, это первый признак, что отдел пора выстраивать как систему: с воронкой, нормативами и регулярным контролем. Иначе компания упирается в потолок, который определяется временем одного человека.

План продаж работает, когда менеджер в понедельник утром знает, сколько звонков и встреч ему нужно сделать на этой неделе, а руководитель в пятницу видит, хватит ли этого до конца месяца.

Коротко

1. Цель от финансовой моделине «прошлый год плюс 20%», а сколько нужно бизнесу и за счёт чего.
2. Сезонностьмесячный план по долям прошлых лет.
3. Воронка в обратную сторонусделки, КП, встречи, заявки — и проверка, хватит ли маркетинга и людей.
4. Индивидуальные планыс учётом опыта и базы, с запасом 5–10%.
5. Еженедельный контрольпо опережающим показателям, а не по выручке в конце месяца.