Персонал отеля: кто нужен, сколько и как удержать

Персонал отеля устроен не как отдел, а как несколько параллельных служб с разным ритмом, разной квалификацией и разными причинами уходить. Считать их одной строкой «фонд оплаты труда» — самый быстрый способ не понять, что происходит с людьми на объекте.

Служба приёма живёт круглосуточным графиком и постоянным контактом с гостем. Хозяйственная служба работает пиками: утренние выезды, дневные уборки. Кухня и ресторан — отдельный бизнес со своим циклом. Техническая служба вообще не видна, пока что-нибудь не сломалось. У каждой свои причины текучести, и общие меры на них не действуют.

Из каких служб состоит персонал отеля

Последняя строка в небольших отелях обычно отсутствует: считается, что бронированием занимается администратор между заселениями. На практике это означает, что продажами не занимается никто — человек на стойке физически не может одновременно обслуживать очередь и вести переписку с корпоративным клиентом.

Сколько людей нужно на самом деле

Штат считают по номерам, и это первая ошибка. Нагрузка зависит не от количества ключей, а от структуры заездов и площади. Отель на тридцать номеров с большим количеством однодневных заездов требует заметно больше горничных, чем такой же отель, где гости живут по четыре дня.

Правильный счёт начинается с объёма работ. Сколько уборок в день в пиковую субботу и в обычный вторник. Сколько заселений приходится на час пиковой нагрузки. Сколько заявок в техническую службу набегает за неделю. Только после этого появляется штатное расписание, в котором смены закрыты не «на всякий случай», а по факту.

Побочный результат такого расчёта почти всегда один и тот же: в будни людей избыток, в выходные не хватает. Это лечится не увеличением штата, а гибким графиком и подменным резервом — договорённостью с несколькими сотрудниками о выходах на пики.

Почему персонал отеля уходит в первые месяцы

Отдельный вопрос — кто всем этим управляет: роль и зона ответственности разобраны в статье про управляющего отелем.

Массовые уходы почти всегда случаются в первые три месяца, и причины у них скучные. Человека не ввели в работу: показали кнопки в программе и оставили один на один с ночной сменой. Обещали премию, но условия её выплаты никто не объяснил. График меняется за два дня до выхода.

Ни одна из этих причин не звучит в разговоре при увольнении. Там будет «нашёл ближе к дому» или «не подошёл график». Поэтому считать нужно не объяснения, а цифры: доля уходящих до трёх месяцев по каждой службе, по каждому руководителю смены. Разница между сменами обычно оказывается двукратной, и это самый полезный факт в кадровой аналитике отеля. Как разбирать такие данные, описано в статье про текучесть кадров.

Обучение: две недели, которые окупаются

Обучение персонала отеля в большинстве объектов сводится к наставничеству по факту: новичок ходит хвостом за опытным сотрудником и перенимает всё, включая плохие привычки.

Минимальная рабочая программа занимает две недели и состоит из трёх частей: как устроен объект и что в нём можно предложить гостю, как работать в системе бронирования, как вести себя в типовых сложных ситуациях — овербукинг, жалоба, поздний выезд, конфликт между гостями. Всё остальное добирается в работе.

Отдельно стоит учить допродажам. Администратор, который умеет предложить поздний выезд, ужин или спа-программу, приносит заметную выручку без единого рубля рекламы, и это самый быстрый способ окупить обучение. Как строится такая подготовка, разобрано в материале про обучение сотрудников.

Мотивация: за что платить в отеле

Оклад в сменной работе должен быть основой — переменная часть, от которой зависит, поест ли человек, не мотивирует, а выталкивает. Поверх оклада работают две надбавки.

Первая — командная, за показатель службы: оценка гостей у приёма, качество уборки по проверкам у хозяйственной службы. Вторая — личная, за допродажи и за выходы в подмену. Такая конструкция не ломает взаимопомощь внутри смены и при этом отмечает тех, кто делает больше.

Чего делать не стоит — штрафовать за жалобы гостей. Это приводит не к улучшению сервиса, а к сокрытию проблем: администратор будет гасить недовольство на месте, лишь бы оно не дошло до отзыва, и вы перестанете узнавать о реальных сбоях.

Как нанимать линейный персонал отеля

Найм в отеле почти всегда срочный: кто-то не вышел, смена горит, берут первого пришедшего. Дальше человек не подходит, уходит через месяц, и цикл повторяется. Выход из этого круга один — нанимать заранее и постоянно, а не по факту дыры в графике.

Практически это значит, что вакансия администратора и горничной висит всегда, даже когда штат укомплектован. Поток небольшой, но он есть, и в момент, когда человек нужен, у вас на руках два-три контакта вместо паники. Стоит это ноль рублей и пятнадцать минут в неделю.

Второе, что заметно поднимает качество найма, — групповое собеседование. Вместо шести отдельных встреч по сорок минут собирается один час на шесть кандидатов: короткое знакомство, разбор двух рабочих ситуаций, наблюдение за тем, кто как себя ведёт в группе. Для сменной работы это точнее индивидуального интервью: видно, кто перебивает, кто помогает, кто молчит.

И третье: решение о найме на линейные позиции должен принимать руководитель смены, в которую человек выйдет, а не только управляющий. Тот, кто будет с ним работать, лучше видит совместимость и потом отвечает за адаптацию не формально.

Два человека, на которых всё держится

В каждом отеле есть один-два сотрудника, уход которых обрушит работу: единственный техник, который знает разводку, или администратор, помнящий всех постоянных гостей. Это нормальное состояние, но с ним нужно что-то делать до, а не после.

Минимум: описать то, что человек держит в голове, и подготовить того, кто заменит его на две недели. Это не недоверие, а страховка объекта, и обсуждать её стоит открыто. Персонал отеля меняется чаще, чем в любом другом бизнесе такого размера, и устойчивость даёт не преданность людей, а то, что знания записаны.