Управление рисками в компании: как собственнику увидеть угрозы заранее и не строить для этого отдел

Когда я разбираю компании после серьёзного кризиса, почти всегда находится момент, когда проблему можно было увидеть. Крупнейший клиент давал 40% выручки — и ушёл. Единственный технолог знал рецептуру — и уволился. Поставщик из одной страны обеспечивал половину закупок — и перестал отгружать. Ни одно из этих событий не было внезапным. Просто никто не задавал вопрос «а что, если».

Управление рисками в среднем бизнесе — это и есть привычка задавать этот вопрос регулярно и заранее решать, что делать. Ниже — как это устроить без отдельного отдела и толстых регламентов.

Управление рисками — что это

Управление рисками — регулярная работа, в которой компания находит события, способные ей навредить, оценивает их вероятность и последствия и заранее решает, что с ними делать.

В крупных компаниях этим занимаются отдельные подразделения с методиками и стандартами. В компании на 30–300 человек задача проще: увидеть десять-пятнадцать главных угроз, назначить за каждую ответственного и пересматривать их раз в квартал. Этого достаточно, чтобы большинство кризисов перестали быть неожиданными.

Виды рисков бизнеса

Для среднего бизнеса в моей практике чаще всего критичны три вида концентрации: на людях, на клиентах и на поставщиках. Их легко проверить по цифрам, и именно они чаще всего становятся причиной кризисов.

Как найти риски

Лучший источник — сами руководители. Соберите их на два часа и задайте несколько вопросов:

• Какое событие могло бы остановить работу вашего направления на неделю?
• Что будет, если завтра уйдёт самый важный человек в вашей команде?
• Какие клиенты, поставщики или партнёры для нас незаменимы?
• Что изменилось на рынке за последний год и что может измениться в следующем?
• Какие проблемы мы уже видели у конкурентов или в похожих компаниях?

Дополнительно полезно посмотреть на финансовые данные: структуру выручки по клиентам, сроки оплат, долю постоянных расходов. Часть рисков видна только в цифрах — например, медленно растущая дебиторская задолженность. Если в компании проводилась стратегическая сессия, раздел «угрозы» из SWOT-анализа — тоже готовый список кандидатов.

Карта рисков: оценка вероятности и ущерба

Каждый риск оценивается по двум параметрам: насколько вероятно событие в ближайший год и насколько большим будет ущерб. Удобна шкала от 1 до 5.

Пример, оценки условные.

Произведение двух оценок даёт приоритет. Всё, что набрало 12 и выше, требует плана действий. От 6 до 11 — наблюдение и пересмотр раз в квартал. Ниже — можно принять как есть.

Способы реагирования на риски

На каждый значимый риск есть четыре основных ответа.

Важно слово «сознательно». Принять риск — нормальное решение, если оно принято и записано. Плохо, когда риск принимают по умолчанию, потому что о нём никто не подумал.

Владельцы рисков

У каждого риска с высокой оценкой должен быть владелец — руководитель, который отвечает за план действий и следит за ситуацией. Обычно это руководитель того направления, где риск возникает: коммерческий директор — за клиентов, операционный — за поставщиков и оборудование, финансовый — за деньги.

Владелец не обязан делать всё сам. Его задача — чтобы план существовал, выполнялся и пересматривался. Без владельца карта рисков остаётся красивой таблицей, которую никто не открывает.

Финансовые риски: отдельное внимание

Из всех рисков финансовые чаще всего приводят компанию к закрытию, причём прибыльную. Основные защиты:

• платёжный календарь на 8–12 недель вперёд — видно разрыв заранее;
• резерв на один-два месяца постоянных расходов;
• контроль дебиторки — лимиты отсрочки и порядок работы с просрочкой;
• доступная кредитная линия, открытая заранее, а не в момент кризиса.

Подробно о том, как увидеть и закрыть разрыв, — в статье про кассовый разрыв.

Регулярный пересмотр

Риски меняются: уходят старые, появляются новые. Раз в квартал карту рисков стоит пересматривать на встрече руководителей — это 30–40 минут.

1. Что изменилоськакие риски выросли, какие снизились, какие сработали.
2. Новые рискичто появилось за квартал — на рынке, в команде, у клиентов.
3. Планы действийвладельцы рассказывают, что сделано по рискам с высокой оценкой.
4. Решениячто добавить, что закрыть, где нужны деньги или люди.

Если в компании есть ежеквартальная встреча по стратегии, пересмотр рисков естественно вписывается в неё. Если нет — это хороший повод такую встречу завести.

Управление рисками и антикризисный план

Карта рисков отвечает на вопрос «что может случиться». Антикризисный план — «что мы делаем, когда случилось». Для трёх-пяти самых опасных рисков стоит заранее расписать сценарий: первые шаги, кто принимает решения, какие расходы сокращаются, с кем говорим в первую очередь.

Такой план не требует больших затрат, но экономит недели в момент кризиса, когда решения принимаются в спешке и под давлением. Как действовать, если кризис уже наступил, разбираю в статье про антикризисное управление.

Риск зависимости от собственника

Отдельно о риске, который почти никогда не попадает в списки, хотя в среднем бизнесе он один из самых больших. Что будет с компанией, если собственник на месяц выпадет из работы — заболеет, уедет, займётся другим проектом?

Если ответ «всё остановится», это не комплимент собственнику, а серьёзная уязвимость. Ключевые клиенты общаются только с ним, решения о скидках и закупках принимает только он, доступы к банку и сервисам есть только у него. Такую компанию сложно продать, трудно привлечь в неё партнёра и опасно оставлять даже на время отпуска.

Снижается этот риск так же, как остальные: составить список того, что держится на собственнике, оценить, что из этого критично, и по каждому пункту решить — передать, описать или сознательно оставить за собой. Обычно это растянутый на полгода проект по делегированию, но первые результаты видны уже через месяц, когда руководители начинают принимать решения в своих пределах без звонка наверх.

Частые ошибки

• Реестр на сто строк. Чем длиннее список, тем меньше внимания главному. Достаточно 10–15 значимых рисков.
• Одна оценка на годы. Карта, составленная однажды, через год описывает другую компанию.
• Риски без владельцев. Все согласны, что риск есть, но никто ничего не делает.
• Только внешние угрозы. Кризис, санкции, конкуренты обсуждаются охотно, а зависимость от собственника и ключевых людей — нет.
• Управление рисками как отдельный проект. Работает, только когда встроено в обычный управленческий ритм.

И ещё одна ошибка — разговор о рисках как о поиске виноватых. Если руководитель, назвавший риск в своём направлении, получает упрёк «почему допустил», в следующий раз он промолчит. Карта рисков работает только там, где о проблемах говорить безопасно.

С чего начать

Не нужно методик и специального софта. Достаточно одной встречи руководителей на два часа: составить список, оценить по шкале 1–5, выбрать пять главных рисков, назначить владельцев и договориться о пересмотре через квартал. Через год у компании появится привычка, которая стоит дешевле любой страховки, а у руководителей — общий язык для разговора о том, что может пойти не так.

Управление рисками не делает бизнес безопасным. Оно делает так, что о проблеме вы узнаёте до того, как она случилась, и у вас уже есть план.